6月3日，衣恋集团在韩国首尔松坡区综合购物中心Garden 5（首尔东南区著名商圈）开设了第一家具有韩国特色的自营百货店NC百货一号店。与此同时，乐天百货店也宣布今年将投资2千亿韩元（1元人民币≈180韩元），用以扩大百货店自营部分的比重。一时间，百货店自营成为了韩国业界的热门话题。而这也标志着韩国国内自营流通业态的大幕由此拉开。
NC百货一号店初战告捷
截至7月初，NC百货一号店开业已满1个月。据悉，第1个月的销售额达到了180亿韩元，超过了该公司当初150亿韩元的预期目标，顺利实现了开门红。
另据统计，在开业前1个月的时间里，共有100余万名顾客光顾了NC百货一号店，日平均客流量达到了3万人次。特别是百货店邻近地铁站的乘客数量在百货店开业之后出现了激增，当初对NC百货集客能力的担忧烟消云散。
6月是韩国百货店的淡季，又加之NC百货一号店周边的商圈还没有形成，虽然有这些不利因素的影响，但NC百货一号店还是取得了如此良好的业绩。而这也让其年销售额2500亿韩元目标的实现增加了很多可能性。
从各品类卖场的销售情况看，开业第1个月里，奢侈品卖场的销售额最高，达到了10亿韩元，位列各卖场之首。与其他百货店相比，低出20%至40%的差价以及聚集各大奢侈品品牌于一处这两点优势是其销售业绩突出的主要原因。同时，NC百货一号店自营的名品皮鞋卖场、名品牛仔裤卖场、名品童装卖场等也位列百货店全部250个卖场销售额排名的前30。
其中，销售最火爆的商品是30万至40万韩币价格区间的Coach包，其次是柏帛丽、迈克·柯尔等品牌产品，与价格相当昂贵的名品相比，大众消费型名品更受欢迎。
作为“韩国国内首家自营百货店”，NC百货一号店的自营商品销售占到了全部销售额的28%，这个占比是很高的。
衣恋集团的一位高层表示：“顾客希望以低廉的价格买到好的商品，而可以肯定的是，百货店自营模式恰恰是满足顾客这一愿望的新对策。”
衣恋集团看到NC百货1号店的开门红，也计划到年末将其自营商品的销售比重提高到40%。为了实现这一目标，公司正在计划扩大多品牌卖场规模，以及增加自营海外品牌数量等。
与此同时，衣恋集团还将正在运营的旗下部分奥特莱斯店并入到NC连锁百货中。最近，集团还吞并了GRAND百货汉江西店，并将其作为NC连锁百货之一。今年年内，衣恋集团预计在韩国国内将NC连锁百货数量达到10家左右。衣恋集团的相关负责人也表示：“未来，将加快旗下奥特莱斯店向自营百货店的转换速度。”
受联营之困借鉴美日
据统计，现在韩国国内营业的百货店有90余家。而这90余家中，三巨头（乐天百货、现代百货、新世界百货）的市场份额占到了70%。
在联营模式下，这些百货店的型态呈现出千篇一律，对租金的依赖是这些百货店无法突破现有瓶颈的主要原因之一。
女性职业装公司Ini Planning负责人金英姬对此认为：“在纽约曼哈顿区就有超过10家的百货店。如此多的百货店数量虽然让人吃惊，但各个百货店却能有自己独一无二的经营特色，对市场进行了细分。韩国国内百货店数量众多这不是问题的关键，问题的关键是各家百货店丢掉了自己的特色，全部都是一样的商品和一样的目标受众。”
以自营和PB（自有品牌）为基础的百货店型态发端于注重实用性、零售业发达的美国。美国的百货店在上世纪20年代零售近代化以后得到发展，上世纪60年代，随着远郊购物中心的逐渐增多，百货业受到冲击。
之后，出现了高端和低端的两极划分，随着蒙哥马利沃德公司向高端专门店发展，潘尼百货公司则向大众化方向的转变，美国百货店的细分格局形成。
美国的百货店在细分化、专业化的过程中，得以成功的最重要战略就是自有品牌战略。以目前在美国占据优势地位的诺思通百货为例，其自有品牌的销售额占到了全部销售额的60%，余下的40%则是以全世界商品为购买对象的自营商品。潘尼百货公司的情况是，自有品牌销售额占全部销售额的50%；西尔斯百货的自有品牌销售额占比更是高达90%以上。
纽约曼哈顿区虽然有多达10家左右的百货公司，但各家的主力商品、价格带、店铺主题等都是不同的，这得益于长期以来坚持的差异化经营方式。
不过，最近美国百货业出现了新的情况。从2005年起，各百货店为了变身为集特色商品优势与专门性强大为一身的综合体，而开始了合并浪潮。百货店间的合纵连横使美国百货业的专业化、细分化更加深入。
日本的百货店在上世纪80年代是设计和个性的全盛期，也是进口品牌大量输入时期。但是到了1991年，泡沫破碎之后，80年代的百货店联营模式发生转变，开始采用自营模式，自有品牌增多，在很大程度上吸收了美国百货店的运营模式和理念。在这一过程中，出现了店中店、综合卖场、概念店等多种卖场形态。
对韩国百货店来说，来自日本百货业影响最大。新世界百货店虽然是韩国国内的第一家，但是受日本影响最大的乐天百货却一直是韩国百货业的领军企业。所以可以说，在一定程度上韩国百货店和日本百货店的历史和运营轨道是一致的。
其实，对于自营模式的探索，衣恋集团并不是韩国国内零售业领域的“第一人”。早前间，以奥特莱斯业务成功的WOOJINFASHIONBIZ公司推出的“橘子工厂奥特莱斯”店是韩国国内零售领域自营的第一个尝试。它将其他企业的库存产品以极其低廉的价格买入，然后在远郊开设直营的奥特莱斯店，对这些低价买入的库存产品进行销售。“极其低廉的价格”和“公司本身的知名度”是“橘子工厂奥特莱斯”的全部竞争力。但业内专家普遍认为，它仅仅是韩国自营模式非常原始的最初阶段。
特色、人才、商品企划是关键
韩国业界对NC百货或多或少存有怀疑，不知这是原有奥特莱斯模式的重复和延长，还是一种新流通型态的出现。
一位女装企业负责人说：“不仅是衣恋集团，随着乐天的自营业务扩大和大型超市的咄咄逼人，我们正在接受不可能的事情成为可能。作为服装企业，虽然几乎没有什么损失，但是对于自营这种模式本身还是有些半信半疑。”
对此，衣恋集团旗下负责此项目的E-LAND DETAIL公司吴尚昕社长表示：“韩国特色的NC百货店一号店在国内是首例，所以很多人有怀疑是正常的。第一家店铺的现有型态也不是NC百货的最终型态。这个新的尝试要得到来自外部的认识转变和衣恋集团内部的努力共同作用才可以。”
话虽这样说，但要想真正在自营这条道路上，稳健地走下去，还面临诸多考验。
曾有分析人士指出，韩国国内零售企业自营想要成功，需要具备资金力、预测力、商品企划力和商业资源等等条件。而这其中，最重要的是商品企划能力。
一位业内人士也说：“时尚零售领域中新出现的快时尚、多品牌店和自有品牌等这些都是需要直营店的商品企划能力的。也就是说，不是看你把衣服做得怎么好，而是需要你把衣服卖得好。这同样适用于自营模式。”
商品企划能力包括了百货店的系统化运作能力、商品的构成情况、商品的视觉吸引力等诸多方面。但是，到目前为止，对于韩国国内的零售企业来说，不论是SPA模式还是自营模式，这一点都是其软肋。
吴尚昕社长认为：“自营模式将划时代地改善零售业的结构性费用，价格优势和商品的差别化是其核心竞争力。”
但也有业内专家指出，价格优势和特有商品只是自营模式在其最初发展阶段的优势，仅适用于最初发展阶段。要想走得更远，还必须不断摸索，针对定位的不同，或是引进世界知名设计师品牌走高端路线或是以中档价位服装为主。
所以说，韩国百货店真正自营的实现还要看是否能像美国和欧洲的百货店那样，不同的百货店能有各自明确的经营特色。
衣恋集团方面虽然强调直营商品的特色和价格上的差异，但是其更重要的目标还是店铺本身的特色与推陈出新。
不过，考虑到韩国国内市场的狭小和消费方式的整齐划一性，这一目标的实现确实存在着很多难题。因为正如专家所说：“要想每一家百货店都能各具特色，实现有效经营，广泛的消费阶层和多样的购买群体的存在是必不可少的条件。”
日本和美国的市场规模以及消费者购买方式等方面和韩国有很多不同。这是是为什么很多业内人士对韩国国内自营百货店的出现持半信半疑态度的原因。如果想像美国一样，强调实用性为基础的细分化和专业性，那么韩国的市场规模太小，人口多集中于主要城市的中心区域，人口分布不均衡现象严重。
照搬美国和日本，不一定都成功，有例为证。本世纪初期美国盛行的远郊购物中心，引入到韩国国内就没有成功。
所以，韩国特色的自营百货店想要成功，必须找到一个与现在韩国国内环境最相适应的方式，这才是关键。
同时，要想实现自营，还需要有专业的人才，这也需要时间和经验的累积。
有韩国国内分析人士认为，韩国的自营模式是否能获得了一席之地，决定因素是“人”。
乐天资产开发部部长林准元认为：“要想实现完全意义上的自营，需要有专门的人力资源。综观国外那些著名的百货店，他们在直营采购方面人力大约是乐天的10倍左右。因为和联营相比，过去与由品牌企业承担的很多事务现在都要由百货店来直接承担了，所以百货店方面所需的人力也就更多了。”
日本最近出现的CROSS公司和POINT公司都是在日本零售领域内以自营模式闻名的公司。这些以自营模式为主的企业，最近每年以50%至60%的速度成长。他们没有设计师，有的是由督导人员、商品企划人员和店长等职位构成的核心人力资源，是彻底的以现场为中心的经营模式。
现在衣恋集团在自营方面最有竞争力的是板块是食品、休闲服系列、儿童用品和生活用品等。可以说，衣恋集团在自营方面已有了一些经验和有益尝试。
但是，国内其他的企业在自营方面，还没有与之相匹配的专门人力资源。事实上，除衣恋集团以外，其他的企业在数年之内想要将自营模式成功运作还是非常困难的。
即便是衣恋集团，其除了在自主品牌开发、资源整合以及库存处理方面有一定的能力外，在商品企划、产品预测能力方面还有很长的一段路要走。
总之，自营百货店要想在韩国赢得一席之地，要跨越的障碍还很多。
来源：《百货商业》2010第8期（编译/秋影）
