首旅总部大厦

首旅集团是国内稀缺的生活方式全产业链条运营商。截至"十四五"末，集团资产规模达1600亿元，位居国内大型旅游集团前列，旗下拥有首旅酒店、王府井、全聚德三家上市公司，布局170余个品牌商号，包含16个老字号品牌，构建起"5+1+1"七大战略业务单元协同发展格局，致力于为消费者提供"首享精彩 旅悦未来"的全场景高品质体验。

王府井作为商业板块核心载体，在全国布局近80家大型门店，构建百货、奥莱、购物中心、免税多业态矩阵；是集团落地实体商业转型、承接扩内需政策的主阵地，为跨业态场景试验、首店策展、会员体系沉淀提供了核心实体载体。

回望发展历程，首旅集团的成长始终与国家战略和首都发展同频共振：

组建改制，高位起步。1998年，北京市在原旅游局所属北京饭店、首汽、北京展览馆等33家企业基础上组建北京旅游集团，2000年更名为北京首都旅游集团，完成政企分开。2003年完成改建改制，集团转型为初步建立现代企业制度的集团企业，奠定了酒店、出行、展览等核心业务底盘。

历次重组，做大做强。1999年，集团承接国家旅游局及部分部委脱钩企业，康辉旅行社、中国民族旅行社、海洋国旅等并入，补齐了旅行社与旅行服务链；2004年，新燕莎控股、全聚德集团、东来顺集团、古玩城市场集团整体划转首旅，构筑起商业购物与老字号餐饮板块；2009年，北京农业集团划入，补齐食品供应链；2010年，西单友谊集团划入，强化了零售商业网络；2016年首旅酒店完成如家私有化，经济型酒店板块跃居行业前列，形成三家上市公司资本格局；2018年，王府井东安集团划入，王府井百货全国网络注入，首旅资产规模突破千亿元，商业板块升级为“王府井+西单+燕莎”多维矩阵。通过上述六次关键重组合并，集团不断做大做强，从单一旅游企业成长为涵盖“吃、住、行、游、购、娱”全要素的大型旅游商贸集团。

总部迁入副中心，十四五战略重构。"十四五"期间，集团从做单一业态、单一产业，逐步升级为构建完整生活方式解决方案。集团以“精彩生活方式服务商”为愿景，制定“十四五”战略规划，明确“品牌+资本+技术”三大核心能力，逐步构建起“5+1+1”新业务布局，即商业、住宿、文娱、餐饮、出行五大战略业务单元，加内容、服务两大赋能产业单元，并同步落地资本、品牌、数字化、组织人力四大子规划。这一架构调整方向，最早在2022年提出，经过"十四五"期间的持续打磨，到"十四五"末成熟落地，是集团面向消费新时代的战略主动调整。集团总部于2021年正式迁入城市副中心并于2025年入驻新总部大厦，“十四五”期间完成了首旅大厦、湾里TOD商业娱乐综合体、张家湾设计小镇商业服务综合体等重大项目，以二次创业姿态开启高质量发展新征程。

首旅总部大厦

一句话定义首旅集团的行业坐标：立足首都、辐射全国，以国有资本投资平台为底座，以"精彩生活方式引领者"为愿景，打通吃、住、行、游、购、娱全业态的大型旅游商贸服务业及相关产业为核心的战略性投资集团。这一坐标的背后，是集团一以贯之的企业文化精神内核，即"想事、干事、干成事"，这七个字既是首旅人创业守业的精神写照，也是集团面对消费变革时，不断自我革新的内在动力。

希望被公众关注的行业特质，是首旅集团跨业态场景协同的系统能力。市场上很多企业擅长做单一业态，但很少有企业能同时布局主题乐园、百货购物中心、酒店集群、老字号餐饮、出行服务、内容策展资源。这种能力，一方面来自国有资本投资公司试点赋予的资源统筹优势；另一方面来自环球城市大道、湾里、友谊商店等一批项目的实践沉淀——把多元资源整合为面向消费者的统一体验，这是集团区别于单一行业企业的核心特质。

从单一旅游企业成长为综合服务集团，首旅落地了"集团总部—战略业务单元/平台企业—面客企业"三级管控架构：总部管战略、资本、重大风险；各战略业务单元负责产业规划与专业赋能；一线企业聚焦市场经营。这为集团从"十四五"的"调结构、促协同、育先机"，迭代到"十五五"的"优布局、谋创新、提效能、建生态"经营策略，提供了坚实的治理保障。

首旅集团品牌集合

集团驱动持续增长的核心，是品牌、资本、数智三大能力的闭环咬合：品牌是前端流量与体验抓手，170余个品牌商号构成产品供给底座；资本承担产业整合、重大项目投建、存量资产盘活功能；数智负责会员打通、运营提效、决策支撑。资本依托品牌寻找优质赛道，品牌借助资本完成迭代升级，数智为两者沉淀用户与运营数据，三者互为支撑。

北京市百货大楼

王府井集团并入首旅集团，是北京市属国企深化改革的重要战略举措，其核心目的在于做强做优首都商贸服务产业。这次重组的意义体现在三个层面：

一是加快推动优势资产资源集中集聚。王府井作为国内零售业的旗舰品牌，拥有近80家大型门店和成熟的多业态运营体系，并入后与集团旗下酒店、商业、景区、旅行、餐饮、出行等既有资源形成互补，促进多业态协调发展、互补带动，形成了强大的发展合力。

二是有效提升国有资本市场化投融资能力和资源配置效率。重组后，集团可以在更大范围内统筹资本运作，充分发挥王府井作为上市公司的平台作用，提升国有资本的流动性和配置效率，为后续重大项目投资和产业整合提供更强的资本支撑。

三是充分发挥王府井品牌优势，引领北京旅游商贸服务产业转型发展。王府井的品牌影响力和零售运营经验，与集团的文旅资源深度结合，推动了从"单一零售"向"文旅+商业"融合发展的转型。首旅集团在商业领域形成了百货、购物中心、奥特莱斯及免税等多业态协同发展的格局，构建了“有税+免税”双轮驱动战略布局。王府井与首旅集团原有的酒店、餐饮、旅游、出行等业态，通过供应链、会员体系、营销资源的协同，有效增强集团整体竞争优势。

"5+1+1"的差异化，是重资产底盘与轻资产内容输出的双轮驱动。集团把七大战略业务单元分为三类：住宿、文娱、服务全面发力，商业、饮食转型升级，内容、出行重点突破。其中，文娱板块承载环球这类超大型文旅目的地的重资产投资运营；新增的内容与服务两大板块，专门解决"轻资产+重内容"的命题——内容板块做IP策展、演艺、展览、灯会，服务板块承担集采、数字化协同、旅行服务输出，赋能其余五大板块。

这一架构的形成并非一蹴而就。早在2022年，集团就在中百协第十九届百货零售业高峰论坛上明确提出构建"5+1+1"产业发展格局的方向——在原有五大业务基础上，新增"内容"和"服务"两大战略业务单元，以轻资产、标准化、重协同的理念不断渗透现有实体场景。经过"十四五"期间的持续打磨，到"十四五"末这一格局已基本成熟，成为集团面向消费新时代的核心战略架构。

在差异化竞争力的构建上，集团始终坚持"7个坚持"：一是坚持市场导向，以消费者价值为核心；二是坚持文化引领，努力打造兼具文化和旅游特色的新业态、新主体、新模式；三是坚持创新驱动，推动业态创新、模式创新、产品创新和服务创新；四是坚持内容为王，通过"轻资产、重内容、IP+"并举的方式，打造产品、服务、场景的壁垒与稀缺性；五是坚持服务至上，以"中国服务"理念指导企业实际，推动产、学、研协同发展；六是坚持绿色环保，以低碳旅游新业态引领旅游业跨越式发展；七是坚持产融结合，借助资本的吞吐吸纳、聚合裂变能力，提升企业的核心竞争力。

集团的组织基因有两层：一是立足首都、辐射全国的国企使命感，所有重大项目都服务首都城市更新、国际消费中心城市建设；二是面对消费迭代敢于自我重构的组织弹性。过去集团更多聚焦硬件物业建设，现在主动把"内容体验"提升至与物业同等的战略地位，不再只做物业持有方，同时做内容生产方、运营输出方，把环球、城市公园、商业体沉淀的多业态融合能力向外复制输出。

围绕"传统商业转型升级、老字号守正创新"理念，王府井商业逐步沉淀出三项难以复制的能力：

友谊商店升级改造后打造的友谊花园

一是存量资产"一店一策"差异化改造能力。以王府井为例，奥莱坚持高频品牌迭代，一年完成130个品牌调改，引进479个新品牌、60余家首店；王府井喜悦以71家首店打造潮流地标；友谊商店保留60年建筑肌理，改造成花园院落式非标商业，不搞千店一面。友谊商店、王府井金街购物中心升级改造、全聚德新形象店等项目，都是集团推动传统商业转型升级的具体实践。

二是集团级跨品牌招商与首店资源协同整合能力。依托全产业链布局，集团能为品牌提供"商业+酒店+文旅"的全场景落地方案，这是单一商业企业难以做到的。

三是以"首客首享"为底座的跨业态会员协同体系。王府井的数字化会员已经完成与集团底座打通，把商场购物这种高频消费流量，向酒店、文旅活动、主题乐园这类低频业态导流——消费者在王府井的积分可以兑换酒店入住，反过来文旅客群也能导流到商场，真正实现一套会员服务全集团场景。

百货和实体商业并没有终结，只是在经历一场深层次的价值回归。消费市场正在从规模扩张转向提质升级，从商品主导转向商品与服务并重，从价格竞争转向价值与体验竞争。在消费者更注重个性化表达、体验互动与情感共鸣的背景下，实体商业应超越单纯的购物功能，成为融合社交、文化与体验的复合生活空间。

当前实体零售业态中，第一类价值重估业态是奥特莱斯。奥莱是当前实体零售中韧性较强、逆势增长的业态。本质上是它“大商品、小价格”的特点精准匹配了消费理性化时代的“质价比”需求。而且奥莱的边界还在持续拓展，从传统零售、餐饮延伸叠加微度假属性，从购物场域进化为周末微度假休闲目的地，成为兼具社交互动与情绪价值的消费场域。

第二类是具备“非标能力”的存量改造项目。传统百货的标准化卖场模式已经落伍，但那些能够跳出传统改造思维、因地制宜打造非标商业空间的项目，正在实现资产价值的重估与跃升。例如王府井旗下的友谊商店就是一个存量资产价值跃升的典型案例，关键在于运营团队能否精准定位，以创新思维去重新定义经营空间。

第三类是具备“文商旅生态协同能力”的商业体。 单一商业体在存量时代的竞争天花板很明显，但如果能嵌入一个更大的消费生态，价值释放的空间就完全不同。文商旅体展深度融合已成为商业行业转型升级、激活消费市场的主流趋势。首旅集团在这方面的优势在于拥有“吃、住、行、游、购、娱”的完整消费闭环。

新时代的服务体验，不再局限于导购、接待，而是完整的情绪与场景解决方案：对Z世代，提供社交打卡、圈层文化；对银发族，提供舒适便捷、文化怀旧；对入境游客，提供本地化文化感知。首旅集团坚持服务至上，以中国服务理念指导企业实际，服务不再是标准化的接待流程，而是基于不同客群需求的个性化、场景化体验设计。

北京环球度假区城市大道

值得行业抓住的变化有三：一是入境游红利持续释放，环球度假区直观看到大量海外客群，他们不再只买纪念品，更追求沉浸式城市生活；二是CityWalk、反向旅游兴起，游客拒绝走马观花，愿意为城市空间、在地文化体验付费；三是消费分层，Z世代看重情绪价值，新银发追求品质舒适，不同客群需要差异化供给——这也是集团"十五五"重点聚焦入境游、Z世代、新银发、亲子家庭四类客群的原因。

值得警惕的两点：一是不要把"体验"等同于网红打卡装置，缺乏内容内核的场景生命周期很短；二是不能只盯着年轻客群，忽略银发、家庭、入境游客的供给缺口。

结合集团实践，当前共性痛点集中在以下几方面：

一是资产层面存量物业“老化”与“活化”之间的矛盾。 大量老字号门店、传统百货和酒店物业位于城市核心区，建筑结构、土地性质、历史保护要求等多重约束叠加，改造空间有限、审批链条长、投入成本高。

二是经营层面投资回收期长与短期经营压力之间的矛盾。 城市更新项目和老字号改造投入大、周期长，从改造到运营再到实现正向现金流，往往需要数年时间。

三是传统运营能力与新消费需求之间的矛盾。当前消费方式和消费行为正处在一场快速而深刻的变革中。老字号面对Z世代消费群体、新媒体营销、数字化运营等新要求，能力储备需进一步提升。

面对这些痛点，集团的思路是，资产上分类施策，不搞一刀切；回报上机制破题，做好短期效益和长期价值的平衡；协同上平台赋能，能力上再造升级，不搞新瓶装旧酒。多措并举，打造资产活、回报稳、协同实的局面。

首旅全体系的创新发展，不是单点突破，而是覆盖"存量改造—内容运营—新生场域"全链条的系统创新。三个代表案例，分别对应三种创新范式：

案例一：友谊商店改造——存量资产的"场景重生"

友谊商店改造后受青年人追捧

一座60年历史的老涉外商场客流衰退，如何在保留城市记忆的前提下重生？改造初期曾面临路线博弈——是大拆大建做新潮购物中心，还是完全保留无法适配新消费？最终集团选择保留老建筑肌理，植入花园院落，全部采用首店、定制店，不照搬传统模板。改造后转型为"城市自在生活圈"，日咖夜酒、艺术书店、特色餐饮多元共存，老建筑重新成为潮流打卡地。不做简单的"修旧如旧"，也不做推倒重来，而是在保留城市文化记忆的前提下，用新场景、新业态重新定义老空间的价值，为国内老百货、老商业体的存量盘活提供了可复制的样本。

案例二："如是莫高"敦煌艺术大展——国有场馆的"IP运营"

“如是莫高”敦煌艺术大展

传统展览馆如何跳出"场地租赁"的单一模式，从"场地提供者" 转型为"IP运营者"？2025年3月，北京展览馆集团联合敦煌研究院，历时三年策划筹备，推出"如是莫高"敦煌艺术大展。展览以"复制洞窟+文物+壁画彩塑+文化体验"为架构，将跨越十个朝代的9座莫高窟、近300件文物级壁画临本与彩塑临品凝练于3000多平米展厅。大展打破了传统场馆"收租金"的被动模式，依托首旅全产业链资源，构建起"稀缺IP引进+权威共创+全链赋能+价值转化" 的运营体系：对内推出"住店+观展"、"出行+观展"套餐实现客流互导，对外与北京国际电影节、知名品牌跨界联动。展期7个月累计接待观众超 30.73万人次，总营收近3000万元，带动北展总客流量同比增长76.7%。北展的探索证明国有场馆完全可以通过内容策展实现价值重估，从"物业持有方"升级为"IP运营方"，让内容成为商业空间的核心生产力。

案例三：湾里・王府井Well Town——全产业链的"系统协同"

湾里・王府井Well Town 

2025年12月开业的湾里・王府井Well Town，以"全国首家跨界融合多元体验的文商旅商业体"为定位，其创新在于三重突破：一是打破传统奥莱 "零售独大" 惯性，将餐饮、文化、艺术及生活体验业态面积提升至近50%，全国及区域首店占比达51%，形成"一半生活一半折扣"的良性循环；二是打造5000平方米WCCA当代艺术中心，让齐白石、徐悲鸿真迹走进商场，三大主题中庭构建沉浸式打卡空间，让空间本身成为流量引擎；三是注入王府井奥莱、首旅酒店、全聚德、东来顺等首旅系全产业链资源，打造文商旅全面融合的TOD示范商业，验证了首旅"吃住行游购娱" 全产业链的系统协同能力。

友谊商店的"存量重生"、北展的"内容策展"、湾里的"全链协同"，看似三种不同的创新路径，背后是首旅体系创新的同一套方法论：以消费者需求为中心，以全产业链资源为底座，以场景创新为抓手，让商业空间从"交易场所"升级为"生活方式体验场"。这也是首旅集团作为"精彩生活方式服务商"，在"十五五"期间持续深化的核心创新方向。

以下三个标杆项目分别代表首旅在文商旅融合中的三种差异化路径——湾里代表文商旅融合的TOD城市微度假目的地，王府井喜悦代表传统购物中心的非标年轻化转型，环球城市大道探索了免票开放、首店集聚的复合型城市休闲消费目的地新模式。三个项目覆盖重大文旅项目、新建TOD综合体和存量商圈升级三种场景，共同代表了首旅“以场景创新激活消费潜力”的核心能力。

1. 湾里——全产业链协同的微度假商业乐园

湾里鸟瞰图

湾里的定位差异点可以用三句话来概括：“非标奥莱”、“新一代TOD示范项目”和“微度假目的地”。

第一，湾里•王府井WellTown是国内首家跨界融合多元体验的文商旅奥莱综合体，它打破了传统奥莱以零售为主导的风格，营造“艺术+商业+自然”的多元体验综合商业形态。以奥莱名品矩阵为核心引擎，同时大量引入餐饮娱乐与体验功能，覆盖了传统奥莱没有的生活方式类业态。

第二，湾里依托轨道交通1号线、7号线及规划中的S6线三轨交汇优势，通过立体交通设计将交通枢纽与商业娱乐集群融为一体。这在北京是第一个以大型文商旅融合配套为核心的新一代TOD示范项目，与一路之隔的北京环球度假区形成“消费中心+主题公园”的双核驱动格局。

湾里・诺岚酒店

第三，“微度假目的地”。 湾里总建筑面积约50万平方米，由王府井WellTown、汀云小镇、诺岚酒店三大差异化板块构成。汀云小镇有火山公园、中国国家地理探索中心、URIDE友滑、芸畅梦田Live House等体验业态，诺岚酒店的十层无边泳池可俯瞰环球影城全景与灯光秀，它们共同构建了一个融合精品商业、度假休闲与文化体验的空间。三大板块相互引流、彼此赋能，形成“白天购物、傍晚餐饮、夜间住宿”的完整消费动线。

在招商方面，项目精准匹配客源结构，引进的品牌中50%以上为全国首店、北京首店及副中心首店。同时构建“首旅生态内协同”效应。湾里•王府井WellTown的运营管理委托王府井集团，诺岚酒店委托首旅酒店旗下诺金国际运营，全聚德和东来顺也双双入驻。这不仅是招商资源的引入，更是运营能力的输出——首旅集团把旗下专业的商业运营团队和酒店管理团队植入湾里，实现了“投资+运营+品牌”的一体化协同

2.王府井喜悦——老商圈年轻化转型样本

喜悦购物中心

喜悦前身是2014年开业的新燕莎金街购物广场，总建筑面积7.8万平米，项目摒弃传统购物中心定位，果断调整为"新国潮购物中心"，聚焦二次元、主理人品牌和特色餐饮三大潜力业态，精准切入Z世代消费群体，其创新不仅在于突破传统商业模式的桎梏，更在于重构一个真正属于年轻人的精神场域。

招商方面，项目大规模引入二次元、潮玩、独立主理人品牌，打造次元主题地下街区，用首店制造稀缺性。引入160余个潮流品牌，其中71家北京首店、61家区域首店，涵盖明星主理人品牌、独立设计师品牌和米其林餐厅。特别是将B2层整体打造为1万平米二次元主题街区，汇集36家谷店，引入animate、万代卡牌中心等人气首店，成为项目最强流量入口。以"互创共生的主理人文化"为内核，倡导"越大胆越喜悦"，为年轻人与品牌主理人构建社交生态空间，让商业体从 "交易场所"变成"文化社群"。项目开业首日客流突破10万人次，成为传统核心商圈存量百货转型的标杆。

3.环球城市大道——免票开放的主题娱乐消费目的地

北京环球度假区城市大道

作为北京环球影城主题乐园的配套商街，城市大道更是一个免费开放的主题娱乐商业目的地，不只服务环球游客，同时面向本地市民，打破了乐园配套商业只是附属的传统逻辑。城市大道绝大多数品牌为全球首店、亚洲首店、北京首店，全部为品牌概念店和主题定制店，不仅有各类环球IP纪念品店，还有酷巧、霓虹街市、牛鱼等环球系主题餐厅，还有全聚德、同仁堂、泡泡玛特、蒙牛冰淇淋及工商银行等众多品牌概念店和跨界体验店，制造"只有这里有"的稀缺性。

2026年9月，城市大道首度联动国际顶级障碍赛事 ——国际现代五项联盟（UIPM）障碍跑世锦赛，完成了全球顶级障碍跑赛事首次走出专业体育场馆、落地城市商业地标的历史性探索。本届赛事汇聚全球近 50 个国家和地区的千余名选手同场竞技，赛事场地免费向公众开放，专业竞技赛道与街区商铺、休闲空间无缝衔接，市民游客在逛街游览途中即可近距离观赏世界级赛事，成为城市大道 “文体旅商” 深度融合的全新标杆。

街区全天候运营，不断做强夜经济，用环球新片发布、街头演艺、灯光场景等多种方式打造沉浸式氛围，依托主题娱乐体验与顶级赛事 IP 的双重吸引力，驻留游客、吸引客流，再通过零售餐饮完成变现。城市大道获评国家级夜间文旅消费集聚区，证明主题乐园配套商业可以独立成为目的地，为国内大型文旅配套商业提供了样本。

集团十五五战略规划明确提出“牢牢把握扩大内需战略基点，以文商旅体展深度融合激活消费新动能。”站在首都 "扩内需、促消费" 的政策窗口，未来三到五年，首旅集团将依托全产业链优质资源，把文商旅体展融合发展能力从项目个案变成标准化可复制的产品体系，既深耕北京，也向外输出，更好服务国家扩内需大局。

对照"十五五"规划，集团的战略重心有四个方向：

第一，重大项目落地，推进城市更新。稳步推进环球度假区后续项目，建设大兴京南动物主题酒店，完成西单商场、燕莎商城等存量调改，做强首都文商旅消费集群。

第二，把握入境消费机遇。发挥王府井"有税+免税"优势，紧跟政策拓展免税业务版图。

第三，探索下沉市场与新消费场景。把奥莱、酒店的成熟模式向外拓展；同时输出城市公园活化、景区运营、内容策展等轻资产运营模式，"十五五"期间要落地不少于3个轻资产输出项目。

第四，模式辐射全国。把在北京跑通的存量商业焕新、文商旅融合、内容策展经验，面向京津冀乃至全国输出管理与标准，从"做项目"升级为"输出能力"。

首旅慧科打造的Iceland Lab

首旅集团把数字化转型作为培育新质生产力的关键抓手，加快建设数据共享服务平台、数字化底座与协同运营平台，推动业务数据互通共享、运营管理智能高效、决策支撑科学精准。北京环球影城应用客流预测系统实现动态调控，不只是预判客流规模，同时反向指导人员排班、备货、交通接驳、设施调度。首旅酒店集团启动“AI优化宾客体验”项目，覆盖卫生巡检、服务质检等场景，以智能技术提升运营效率与服务标准化水平，即将在全国门店推广使用。首旅慧科聚焦“AI+文旅”新赛道，打造亚太首家“供应链+MCN+AI”驱动的产业融合体，形成线下场景引流、线上内容破圈、数据反哺运营的良性循环，充分激发消费潜力，赋能实体商业升级。

绿色低碳ESG方面，集团始终坚持绿色发展理念，已经把相关要求落到了门店层面：北京环球影城获得LEED金级认证，成为全球首家全绿电运营的超大型主题乐园；景区推动光伏、中水回用、雨水收集；酒店推进节能改造、减少一次性用品；大型活动优先使用可循环装置。王府井门店推进绿色商超改造，优化照明、空调能耗，部分门店已完成节能改造，为百货行业存量物业绿色升级提供了实践案例。

"十五五"期间，集团还将继续推进数智底座、AI赋能平台建设，推动更多AI营销、智能客服、客流分析场景落地。

中国百货商业协会是国内实体零售行业最重要的桥梁纽带平台，一方面承接行业诉求对接政策端，另一方面为会员企业搭建交流、对标、研讨平台，在奥莱发展、存量商业调改、首店经济、行业统计研究等领域产出了大量有价值的成果，为集团及王府井的业务实践提供了重要的行业参照。过往，在奥莱业态研究、城市更新商业改造、行业趋势研判等议题上，协会组织的一系列研讨、调研对集团有很强的参考价值。面向未来，集团期待协会在以下四方面做加法：

第一，共建行业标准。集团支持以王府井为代表的会员单位，把存量百货调改评估、非标商业建设等经过实践检验的经验，转化为行业参考指引，共同发起百货创新、存量商业活化相关标准研究，实现行业经验共享。

第二，加强跨业态交流。不止聚焦传统百货，更多引入文商旅融合、内容策展、主题商业的案例研讨，适配"商业+文旅"融合的大趋势。

第三，搭建政策传导与诉求反馈通道。围绕扩内需、国际消费中心城市建设，汇总实体零售企业的现实痛点，向主管部门传递行业声音。

第四，丰富会员交流平台。组织标杆项目实地参访，促进会员企业互相借鉴，共同推动中国实体商业的高质量发展。