零售新周期的种种特点，决定了零售企业结束了非常舒服的稳态发展阶段，开始面对升级了消费者、升级了的竞争对手、快速整合的供应链上游、更加严酷的市场环境……简而言之，开始面对更多的“不确定”。在不确定的环境下，风险日趋增大，零售企业何以能够做出正确的战略选择，保证企业生存下去，并且持续壮大？

       著名管理学家赫伯特·西蒙认为：面向未来的整体选择往往不是基于事实的，而是出于一种价值的选择。在不确定时代，再靠赌未来的方式已经不可取，那是投机心态，无法保证持续赌赢。而要转为通过有组织的努力，确立核心理念，增强“以不变应万变”的能力。这种核心价值理念能够引导一个企业如何去顺应天道，环境会变，但天道不变。事实上，这种价值理念不是什么新生事物，就是我们常说的企业文化。

       企业文化虽然是老生常谈，但在新周期下，坚实且有贯彻力的企业文化更显得弥足珍贵，需要企业用全新心态去面对、做重点工作去抓落实。尤其是过去将企业文化仅当做宣传口号、敷衍了事、做表面文章的企业，所面对的不确定性挑战将更加巨大，风险也更大，更需要在企业内推进一场“新文化”运动。

        新文化是零售新周期下的企业长期运转的核心维系和契约保障，文化建设是一切的业务与组织发展的起源。在新周期下，如何在组织创新变革中保持文化建设的一致性和指引性，尤为重要需要有以下几点认知。

       了解企业文化的人都清楚，企业文化受企业战略的三大内核所牵引，即：使命、愿景、价值观。其中，使命所要回答的，是“我们是谁？”“我们为什么存在？”做一件什么样的事业可以让我们足慰平生？愿景要回答的，是“我们希望做成什么样子？”“未来是一幅什么样的图景？”“许以追随者一个什么的未来？”而价值观所回答的，是“在通向未来的过程中，我们坚持什么样的判断标准？什么是对？什么是错？什么在先？什么在后？”“谁是我们的同行者？”这三大要素所回答的关键问题，为企业文化奠定了主基调。

       尽管使命、愿景、价值观因企业而异，但对新周期下的零售企业来说，这三者必须具备以下共同基因，才会具有长期且稳固的价值。

      “传播生活美学”的使命感：新周期下的零售企业的共同使命感是“传播生活美学”，这是零售企业永恒的价值属性与自我角色认知。这一点相信大部分零售从业者都不会有异议，但将其注入企业灵魂的，少之又少。诚然，使命是哲学上的“彼岸”，终极企业的整个生命周期或许都无法达到。“传播生活美学”似乎也不是个明确的事物，在零售企业高速发展年代并不会引起从业者足够的正视。实际上，使命对于企业来说，就好比灯塔对于航船的作用。尤其是对企业高层的管理者，缺少使命感的指引，团队注定不会在新零售时代行走长远。

        德国的零售企业阿尔迪，创始人卡尔兄弟早年曾经历过波折动荡的生活，在继承了家里的杂货店之初，就树立起了“只放一只羊”的“简单、低价”理念，并基于这一理念造福广大低收入消费者作为自己的使命。在经营中，阿尔迪简化企业一切不必要的成本支出，缩减重复性的品项（sku从10000缩到800！），缩减不必要的部门与岗位，甚至连基本的货架都省去，用商品原包装的纸箱来替代，将所有节省下来的成本都用于回馈消费者，提供最物美价廉的商品。历经几十年的发展，期间受到各种兴业态及新商业模式的挑战与诱惑，但阿尔迪的管理者仍然将这些特色当成使命坚持不动摇。阿尔迪给消费者带来了真正意义上的最低价格，奠定的稳固的市场地位。不仅在德国成功赶走了零售巨头沃尔玛，还成功杀入美国市场，在沃尔玛的大本营进一步发起了挑战。阿尔迪通过自身的成功，完美的诠释了使命感的力量。

       未来可期、清晰明确的愿景：使命是一个不可及的彼岸，起着指引方向的作用，但愿景则不同，愿景必须是一个可到达的远方，能够给人以清晰的指引，并且通过愿景的阶段性实现，带给组织成员极大的激励；同时，愿景也必须是清晰明确的，制订的过程中综合考虑企业的资源禀赋、区域位势，在愿景阐释中涉及区域、产业及达成什么样的效果，为企业中长期的发展提供方向指引。

       永辉超市就是一个阶段愿景清晰、目标明确的企业。在永辉发展的起步阶段，其所在的福州市场便已是一片红海，新华都、麦德龙、好又多、沃尔玛等大卖场超市先后落地福州。但永辉超市没有妄自菲薄，先从“农改超”入手，前期的愿景定位为福州地区生鲜做的最好的超市。当这一愿景实现后，团队能力与信心均上一台阶，永辉顺势而为，将新愿景的区域拓展到了全国。而随着全国布局的成功实现，永辉最新阶段的愿景已深化为“成为中国农业产业、流通一体化的龙头企业；

      成为中国零售行业中最受尊敬企业及最佳雇主”，从永辉近年来的供应链布局及合伙人机制的构建，我们均能看到永辉向着新愿景所敦本务实的努力。

       有取舍和排序的价值观：企业的经营永远是在资源稀缺与矛盾中进行，很少有两全其美的境遇，大部分时候都是在同样看起来是对的事情中进行取舍，很多组织及领导者都会在这个时候陷入苦恼。而这个困境恰恰是企业价值观所应解决的。价值观所要实现的目的，就是要基于使命，基于中长期的企业实际情况，引导组织对所面对的事物与选择进行排序，逐步进行舍得。舍得有自己的一些规律：先舍先得，后舍不得，早舍早得，晚舍不得。大舍大得，小舍不得。基于使命和愿景，看企业的长期，让组织的长期发展行为优先于短期行为，最终将收获企业的基业长青、永续经营。

       这一点说起来容易，做起来难。很多零售企业都标榜“顾客为先”，但一遇到矛盾时候，就把这一价值主张丢到脑后了。比如卖场一层布局的时候，显然留出宽阔的主通道面积才是符合“顾客为先”的做法，可当品牌提出要扩大面积缩窄通道的时候，很多企业却会选择屈从品牌的要求。价值观就这样屈从了短期行为，排序与取舍颠倒，“顾客为先”自然就无从谈起。

       河南许昌知名的零售企业胖东来，就是做价值观排序的典范。胖东来的价值观包含如下四项：公平、自由、快乐、博爱。这四者之间有着清晰的排序与递进关系，首先“公平”在先，任何人不能破坏组织的公平，否则企业的一切价值都无从谈起；在组织公平的前提下，追求个人最大的“自由”，释放个人最大的产能；让每个人自己变得“快乐”，进而让社会变得快乐——也就是“博爱”。因此我们能看到胖东来尽管以对员工的高福利及无微不至的关怀著称，但其企业管理里面也有严苛的一面（比如他们动辄罚款几百元的《公司日常管理逐级考核制度》），这一面就出现在当有人触碰价值观的首选项“公平”的时候。

       中国企业过去在制定企业价值观的时候，常常喜欢植入道德方面的约束条文，使得价值观更像是在“压制恶”而非“促进善”。我希望在新时期的零售企业的价值观，能够倡导一种“阳光文化”，即：更倡导积极乐观的企业氛围，积极引导对待困难和问题的思维角度，提倡向内求的思考方式，向外求的解决问题的能力。构建公平公正、鼓励创新、宽容试错、注重成长的阳光化组织心态，将是支持企业在新周期下持久前行的源动力。

       在“阳光文化”的构建方面，互联网企业由于其初始基因就带有高度符合“阳光文化”理念的“互联网精神”，外加上人员整体的文化素质较高，使其在组织的阳光化程度远远超过其它各个行业，进而展现出了惊人的创新力量。尽管国内的零售企业基础条件虽远不及互联网企业，但阳光文化仍不可或缺，也是未来必须要走的方向。认真分析后你会发现，近年来引起行业高度注意的“合伙人”机制，事实上也是“阳光文化”落地的一种展现形式。

       零售企业是服务密集型的产业，企业内占比最大的是基层服务人员，大部分从业者收入及文化水平整体不高。针对这一人员结构特点，国内优秀的零售企业所奉行的企业文化多为“家文化”类型，其特征为：推崇平等关系，以亲情和友情等社会关系为主要联系纽带，注重集体，强调集体力量，互助友爱、安定感。这种家文化，与以分工、职责等契约关系为主要联系纽带，尊重个性、崇尚英雄主义，高度竞争、强危机感的“精英文化”形成了本质区别。其有效的迎合了零售企业内大多数员工的心理诉求，但另一方面，我们也要看到，家文化的土壤更多是保障人的初级需求层次，对高层次的自我实现支持有限，并不利于组织创新升级。

       组织是由一个个个体组成的，当我们谈到组织的效率升级，必然意味着组织中的个体能够实现自我升级。但事实上，自我突破与迭代是一种优秀品质，一个常规组织中的大部分个人是无法做到自我迭代的，需要组织平台作为推手。这不是喊喊口号、做做“文化倡导”就能实现。正确路径是：组织需要让更优秀的人（精英）进入到组织平台里来，进入到高层及核心业务岗位。依靠精英个体的自我迭代，更新整个组织的标准。而另一方，对组织内更广泛的中基层普通个体，要着重培养执行力，以便于将精英个体迭代后的标准进行复制。依靠精英个体及普通个体长期的自我迭代与长期的标准化复制，方可实现组织平台的长期稳步升级。这两方任何一方效率变低，组织的规模效应就会变低。如果我们企业在迭代升级方面步伐缓慢，我们就要思考在哪一方面出了问题。

       需要注意的是，精英个体的标准迭代，一定是要在业务一线完成的。在一线环境下，直面消费者和业务核心流程，用理论指导实践，实践升华理论，形成一个闭环实现经验的沉淀。这样的闭环只有在一线才能够完成，只有在一线才能判断经验是否能复制迭代。切忌不能聚合某个专业部门后“闭门造车”，这必将对企业的标准迭代无益，甚至是有所损坏的。

       为了确保组织中的精英能够保持迭代力，还要在组织内促进“终身学习”文化的形成。组织创新的本质就是“学习+变革”。这方面有个好的做法是，促进以学习与创新为主要目标“亚文化组织”的形成。很多企业内部都会形成“亚文化组织”，如阿里巴巴的“江湖门派”，及很多大企业内部常见的读书会、学习会等。在企业内部不仅要巩固好主文化阵地，还要为追求卓越、持续改进的亚文化组织提供土壤。让企业内的优秀个体自发的碰撞交流，形成正向变革力量，影响、带动组织整体的变革。

      企业的发展的各项要务，无论方法路径如何，其核心落脚点最终都会回归到人才身上。上一节提到，对于企业内的高层岗位及核心业务岗位，要逐渐构筑以效率为导向的精英协同文化。对企业的中基层，要逐步构筑以工作目标为导向的家庭融合文化。这两个方向导致人才遴选标准就不一样，组织上层奉行精英文化的个体要求懂业务和管理，需要具备优秀的基础素质，要求具备较强的自我学习与提炼总结能力。不仅要在招聘上严把入口，还要在企业内部的培养过程中进行长期投入，建立转型的人才培养计划，建立特别晋升通道，不断激发其学习动力及创新活力。在激励方式上，要推崇以奋斗者为本而不是以人为本。对失去奋斗精神、固步自封甚至抵制变革的人要果断淘汰，以避免其从标准层面对企业中更广泛的个体造成负面的引导。而对于家文化影响下的中基层个体，在人才遴选方面注重考查执行力、团队精神、对组织共同目标的认同。迭代创新方面进行鼓励但不做苛求，标准的执行则要不折不扣，激励以组织常规的绩效及晋升通道进行。当然，其中涌现出的优秀个体（这里的优秀指的是自我突破而不是执行到位），同样视为精英个体，同样可参与到组织标准的建设之中。组织内两种人才遴选与发展通道同时存在，并行不悖，为组织创新构建起扎实的人才基石。

       新文化是一个“感性突破，理性改良”的过程，在思维意识上要顺应新周期的特点，更新思想意识，实现“感性的突破”。而在实施层面上，却需要“理性的改良”，一步步耐心地牵引，靠组织、体系和机制做扎实。打造文化坚定、内部阳光、高效迭代、人才奔腾的新时代零售企业。

（丁昀  和君集团合伙人、和君零售研究中心主任、中国百货商业协会特聘专家）