经过之前七篇的连载，相信很多人对“零售新周期”概念已经有了清晰的认知。在最后这一篇里，笔者想从实际应用角度出发，谈谈我多年指导零售企业实践过程中的一些思考。相信这些可以帮助大家更好的运用这几篇理论，指导企业落地应用。

笔者聚焦零售行业管理咨询多年，发现中国没有特别成型的零售理论和实践体系，大部分都是用“经验指导经验”。但“经验”毕竟是局限且容易落后的，唯有升华为理论才能为更广泛的实践场景提供指引。在我的客户运用这套体系的时候，我们常会提供一系列的落地指导培训和实操演练说明，以帮助客户能从理论过渡到实践之中。文章很难详细的呈现全过程，这里尽可能的为大家提炼出一些关键点：

一、厘清“理论－实践－实操”这三个词的基本概念、相互关系和逻辑：

经常在实践过程中听到有管理者发出“理论不落地”“太理论了不实操”这样的声音。究其原因，可以归结为以下几点：1.理论更新太慢；2.理论不是源自于实践；3.理论背后的实践，缺乏对不同样本实操环境的认知和理解。

厘清概念往往是解决问题的出发点，在思考上述问题之前，要先阐述清楚，那么什么是理论？什么是实践？以及什么是实操？这三个概念问题，说一下我的理解：

理论，是从一定时间段内的广泛优秀企业样本库中，剔除掉非市场因素成功样本（零售企业的非市场客观因素包括：企业家及其文化，各自企业的运营机制，团队人员整体状况，区域地方短期政策的红利，竞争环境等），进而总结共性，提炼出来的可以在一段时间内指导实践的原理、原则和方法。

实践，是基于理论体系，依托于所有市场客观因素（零售市场因素：包括人口，经济发展，交通条件，品牌&业态的产品生命周期等）进行的一系列的创造和改造，给消费者创造价值的过程。

实操，是以企业家为核心的企业管理运营团队在实践过程中，基于对实践的内外部环境有清晰和理性的认知和预判后，最大限度的利用好企业内外部的所有市场和非市场要素与资源，以最有效（效率最高，成本最低，成果更巩固）的手段推动企业完成实践的过程。

    从定义可以看出，三者之间有着紧密的关系，“理论”是系统性的、基于市场因素共性所高度凝练的经验，在一定时期是可以多次复制并指导实践的。优秀的“实践”活动在其运作过程中丰满了理论甚至更新迭代了理论，形成了“理论指导实践，实践升华理论”的良性循环。一次良性循环可以清晰的判断理论哪些地方需要迭代，哪些地方依旧适用可以继续复制。而“实操”环节中，起决定性作用的是企业家。优秀的企业家则会依靠理论和实践，结合自己企业的内外部环境进行实操落地。明晰了上述概念，我们也可以明白这样的道理：尽管很多“实干派”推崇实践与实操，轻视理论，但并不是所有的实践与实操案例都是有价值的。剔除出实际内外部环境非市场因素的实操，可以作为优秀的理论指导实践的管理案例，供同业者更广泛的学习和分享。没有剔除非市场因素的实践与实操只是企业的个案和非理性成体系的经验，不具备研究和分享价值。

笔者前面推出的几篇系列文章，正是剔除出非市场因素的“理论－实践”，具备一定时期可复制性，但在复制过程中需要企业家因地制宜结合自身企业状况去低成本的实操，以期最高效的完成给消费者打造有价值的生活和消费场所。

二、关于零售“实操”的一些基本的认知和思考：

    中国是全球零售最复杂的市场，因为：1.中国地域辽阔，人口复杂，不同区域消费文化和消费场景迥异，跨区域复制对消费者的研究成本增大；2.中国消费者是全球要求最复杂的消费者，虚拟的互联网商业调动起了消费者很多欲望和错误观念，引导了一些扭曲化的消费现象，导致消费者“价值消费”的成本远高于其他国家；3.中国零售市场前三十年的过快发展和畸形的卖方市场时代，使得供应链体系冗长、分散和低效，这导致了零售企业为消费者高效率提供商品的能力偏弱；4.零售行业以前是“卖方市场”，整个买方终端是入门门槛最低的行业之一。但时代变迁，市场快速的转变为“买方市场”，随之而来的挑战是：零售行业变成需要很高综合素质人才的行业。现阶段人才素质的落差，导致企业在推进变革的时候会出现动力不足，劣币驱逐良币的现象。

这些因素综合起来，对中国的零售企业家提出了很高的要求：在当下变革时要有坚定的信念和强大的理论实践体系，同时还要不能犯太多错误。企业家该如何应对这样的挑战？在具体实操过程中，如果能有效的关注以下几个方面，可能会更有利于企业进入到良性运转中

[1] 推行要把握好“势”：企业在变革时候，要把握好“势”。那么什么是“势”呢？势是趋势的意思，趋势是方向，一个企业里有小势，企业外面有大势。优秀的企业家会让外部的大“势”以高效率、低成本的方式渗透进企业内部，影响内部的势。仅仅为企业树立正向的“势”还不够，企业家还要有抵御内部“逆势”的方法和手段。我们经常会在企业变革的过程中看到，很多企业内部保守势力虽然表面上会呼应变革，实际操作过程中会利用企业人员素质层次不齐的现状以及既得利益的保护思维，制造更大的短期错误，用这种“逆势”来影响变革的动力，造成变革失败的局面。这就需要企业家要审时度势的一鼓作气，持续迭代，加强交流，一个很好的建议是要利用好企业文化的力量，内部做试点，树标杆，加大对榜样的宣传力度。

[2] 关注中国零售市场与国外零售市场的差异化，经验不能简单照搬。很多企业在推动变革时候喜欢借鉴国外优秀的零售企业，这种开放学习、走出去引进来的心态固然可取。但是需要知道：国外供应链基础和国内不同，发达国家供应商，多是具有系统零售运营能力的供应链管理者，可以订制属于本区域消费者喜欢的风格货品，并掌控进销存。而国内的多为“区域品牌代理商”，只有简单的人员和货品管理能力，不具备零售未来发展的高效率的供应链运营周转能力；国外的零售商和国内也有很大不同，国内是“二房东”式的零售商为主，国外则是“买手”式的零售商更普遍。通过门店和楼层经理组成的强大的品牌买手，可以做到千店千面；国外和国内的商圈环境也不相同，国外大部分发达的零售国家，对主力传统商圈都有“大／小店保护法”，新的商业除非收购老物业，否则不能在传统商圈进行大规模开发，也不能在传统市区进行大规模商业开发，类似像购物中心这类“做商圈”的大型城市综合体只能开在郊外。但国内新商圈却能在城市里层出不穷，对一个城市原有的商业格局做结构性的破坏。中国零售企业面对的，是在一个城市“动态”的商圈里，不断强化自己的差异化地位。

三、最后几个关于“零售新周期”的核心提醒

    这几篇文章彼此之间是有逻辑关系的，目的是便于读者思考和理解，在实际应用中，需要“法无定法，守正出奇”，这个“定”就是满足你所定位的核心消费者价值， 而这个“奇”就是推进路径的选择和推进节奏。

［1］关于定位人群，笔者需要再次强调以下两点：首先这个定位是基于你的商圈的社群来确定的，不同商圈社群不同，基于第一商圈（基于交通的便利）的定位要首先关注存量核心社群，进而再通过有效的差异化的构建，吸引更远的商圈客流。商业体的构建逻辑和迭代方向要基于社群，而不是基于会员。

［2］关于推进迭代的节奏：“迭代”是零售行业永恒的主题。在日本“迭代”也称为“持续改进”，从持续改进角度来看，这是企业永恒的课题。所以一般来说，“迭代”在中国必须要有几个步调节奏：第一是自上而下统一战略转型思维和思路，第二是系统构建中高层人才体系队伍，人才培养先行；第三让体系培养出的人才队伍，一部分投入到大数据营销体系和以供应链升级为核心的新业务体系构建之中，一部分投入到核心门店调改的存量业务升级之中；第四是系统的打造文化和制度流程体系，构建新商业文化。这四步大致需要3-5年时间，根据企业状态分步或同步推进和实施。

四、写在最后的话——关于后续研究和迭代

这一系列“以系统变革迎接零售新周期”的文章只是一个开始，未来的实践道路上，我和我的核心团队会基于一线实际的案例实操不断迭代和升级理论体系，同时不断在市场一线中积累优质核心、具备广泛复制意义的标杆实践案例，和行业内最优秀、最务实的创新实操高手一路同行！零售行业的精彩才刚刚开始！让我们共同期待！

（丁昀  和君集团合伙人、和君零售研究中心主任、中国百货商业协会特聘专家）

 8月22日-27日，丁昀老师将第四次带领中国百货商业协会研修团启程，赴泰国曼谷深度研习，探知泰国商业在场景打造，布局规划，商业设计，氛围营造等方面的独特创造，为零售新周期的迭代提供落地指导。