9月9日，“2020购物中心家居新零售高峰论坛”在上海世博展览馆举行，此次论坛由中国百货商业协会、中国家具协会、博华展览共同主办。我受邀参加了此次论坛。这是继8月12日在中国购物中心论坛的发言后，再次受邀对国内购物中心的发展和回顾做主旨发言。但是由于是购物中心和家居结合的论坛，家具协会的王明亮会长希望我的发言可以和家具的主题以及互联网趋势做一些呼应和互动，这也正和我的本意，于是我调整和增加了对家具发展的回顾、典型案例以及数据和实体交融的内容。

我阐述了与家具相关的4个观点：

1943年瑞典人Ingvar Kamprad把家具品类从百货商场中抽出，开出了独立的家具品类的集合店，实现了从百货商场到品类超市（大盒子）的创新，比1950年的沃尔玛和1958年的家乐福将食品为主导的快速消费品集合的超市的诞生提前了将近10年。宜家是零售业的第一个品类杀手，也开创了家具品类在零售业创新的先河。（见图1） 

图1  1943年瑞典人Ingvar Kamprad首创了宜家商场

宜家一直都是购物中心和家具结合的典范。在俄罗斯的以宜家为主力店的购物中心和国内的英特宜家购物中心都获得了巨大的成功。特别是面对国内购物中心如此过剩的市场，英特宜家以其独特的理念和专业的经营获得了优异和稳定的表现，给人以“仍凭风浪起，稳坐钓鱼船”的感觉。我特别介绍了曼谷的Mega Banana购物中心。购物中心选址在曼谷郊外高速公路和城市环线连接的空地上，并靠近素万那普国际机场，30分钟车程的商圈覆盖500万曼谷人口。（见图2）

图2 Mega Bangnag购物中心的位置图（右下方）

MegaBanana由宜家和泰国本土的Home Pro两家大型家具店，加上尚泰的罗宾逊（大众）百货和大型超市BigC及一个电影院共五家主力店构成。配备了1万个停车位，和曼谷政府倡导的TOD（公共轨道交通）发展模式似乎有些不搭，而且远离传统市中心的购物街区。因此建设之初并不为泰国业界看好。但是MegaBangna获得了巨大的成功，成为了泰国首屈一指的超区域型购物中心，并创造了多个泰国行业的“第一”。大批居住在曼谷城郊的居民开车不到30分钟就可以抵达Mega Bangna购物中心，也免去了她们特别是周末开车进入曼谷市中心的那种塞车的烦恼（而如果你不开车又买不了太多的东西）。（见图3）

图3 Mega Bangna购物中心

由于项目的成功，轨道交通也延伸到了Mega Bangna购物中心，周边的空地开始建设住宅和居民楼，办公和酒店以及政府的市政设施也都围绕着Mega Bangna开始规划建设。一个以家居和汽车为导向的郊外购物中心最终推动和成就了曼谷郊外的Mega新镇的建设和开发。（见图4）

图4 Mega新镇的规划和开发

然而，Mega Bangna给我印象最深刻的还是她的人流量，2019年人流量已经突破5000万。我去年带队考察Mega Bangna购物中心恰逢星期六，我走进商场后着实被密集的人流所震撼，感觉就像你走在节日的上海南京路的步行街上。通常我们的理解家具是一个低频高客单价的品类，你去家具城几乎看不到太多的人流。我2009年作为清华地产总裁班的学员专程考察学习红星美凯龙，我了解到黄金周的七天甚至可以做出超过半年的营业额。但宜家似乎就是一个例外，特别是当宜家和购物中心结合的时候所爆发出的能量非常值得业内人士研究和学习。

图5是根据德勤2018年零售力量报告统计的全球排名前250家的零售总额按吃、用、穿和其他的分类占比。其中以食品为主导的快速消费品占比66%高居第一，这个无可争议，俗话说民以食为天。但是要注意的排第二的是以家具和家居为主导的用品，以17%排在穿即服装的10%的前面。英文叫Hardline和Softline，比如像床就是属于Hardline的硬线用品，而被套和枕头就是属于Softline的软线用品。我强调的是用品销售额排在服装消费的前面，然后则是以零售服务等为主的其他消费的占比。我阐述这个观点有两个目的：一是强调用品的销售占比和作用；二是指出创新首先要供需匹配。这也是我们可以听到像盒马鲜生、名创优品等这些耳熟能详的创新品牌的关键原因。你有没有听到过“万鞋云商”或“觅心咖啡”？所以，我以为阿里的躺平也是瞄准了家具和家居这个具有巨大消费潜力的市场。

图5 全球前250位的零售商的零售总额按吃、用、穿和其他的占比

图6 德勤统计的全球排名前十的零售商

还是根据德勤的零售力量报告，在全球排名前十的零售商中基本上都是被食品主导的快速消费品企业所占据，比如我们熟悉的沃尔玛和家乐福等。其中家具企业的美国的Home Depot也是榜上有名。一方面说明了家具的力量，另一方面是我要请大家注意的HomeDepot的净利润率和资产回报率分别为8.4%和18.5%，高出前十的其他企业两倍还多。是什么原因使Home Depot获得了如此高的利润率和回报率？如果仅从零售经营的角度分析，HomeDepot的净零售经营利润也就在10%的水平，并不算高属于比较平的。所以回答如此高的利润率和回报率只能在资产上找原因了。答案Home Depot是将零售利润和地产利润一起挣。其收益包括了零售的经营利润和租金的潜在收益以及地产的增值。如果和国际购物中心行业的领导企业西田相比，Home Depot要比西田多出零售利润这一块。西田集团的盈利模式分为经营性收入（租金）和地产收入（增值）两个部分，通常各占7%，总计平均约为14%。（因为西田不介入零售经营），而Home Depot加上零售利润，其投资回报率可以达到18.5%。

这其实是我想带给购物中心家具论坛最重要的观点。我称之为购物中心与家具力量的战略结合点。虽然，我们的大会很热衷于谈线上线下新零售的融合，这点我本人也很赞同，我也很喜欢阿里躺平的季青女士的介绍发言。就像Home Depot在家具的线上和线下融合方面也有很多创新举措，但这些只是属于战术层面的举措。

我要强调的是线上和线下的融合首先要以线下为基础和起点，就像西田集团CEO史蒂文说的“数据和实体的交融带给实体零售商的优势是单纯的电商所无可比拟的”。这个从根本上解释了2013年以后，从亚马逊到阿里全面布局和投资实体零售渠道的真正原因。亚马逊现在已经不仅是开实体店，而且已经开始投资建设自己的购物中心。从拥抱实体零售发展到孕育实体零售[1]。

图7 会后参加杭州EFC李总裁宴请前和大师的交流

2018年我有幸在杭州未来生活节商业趋势高峰论坛上和《亚马逊.com》一书的作者罗伯特·斯贝克特同台发言。罗伯特这位贝索斯的发小从亚马逊、Costco、星巴克、微软和波音等谈到了西雅图的创新，他说西雅图有一颗创新的红心，但其灵魂则是来自也是源于西雅图的Nrodstorm百货的零售基因，西雅图的方式就是Nrodstorm的方式。罗伯特的另一本流行的著作就是《Nordstorm的方式》。（见图8）大师特别指出：“记住站在前面的永远是你的消费者，而不是你的技术”。这对于我们纠正所谓“互联网+”的错位思维具有现实意义，应该是“零售加互联网！“ 因为零售是细节、零售是技术、零售更是艺术，零售的成功需要一代人甚至数代人的努力和积淀。零售也确实不是人们以为的用一些新技术就是可以随便替代的。我也非常赞同盒马总裁侯毅先生的要敬畏实体零售的感言，并期待可以在不久的将来看到阿里的躺平在购物中心当中深根开花并结出丰硕的果实。

图8 罗伯特用零售的语言讲述西雅图的创新方式和大师的两本专著

[1]Steve McLinden, Plot Twist: Here’s whereAmazon is actually spurring brick-and-motor retail[J] ICSC SCT 2020-02-21.

来源：王玮商业地产课堂

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