随着宏观经济的发展和市场的开放，零售行业的竞争愈演愈烈，中国加入WTO以后，零售领域受到的冲击最大，这给已经举步维艰的零售企业带来了更大的压力。为适应国内零售行业的发展和日趋激烈的市场竞争，零售企业开展电子商务已经越来越迫切。本着帮助广大零售企业全面提高自身管理水平和经营决策水平，创建具有中国特色、符合中国市场现状和企业需求的电子商务网络平台，最终实现发展中国零售业电子商务事业的目的，在国家经贸委的大力支持下，由中国百货商业协会发起，联合中商企业集团、北京中商建明科技信息有限公司合作搭建的电子商务平台——“新中商供应链管理平台”，为流通领域的零售商与供应商提供旨在帮助企业实现信息共享，提高管理与经营水平，降低企业运营成本，增加企业直接收益的电子商务服务，最终增强企业的核心竞争力，促使企业在未来激烈的市场竞争中占具领先优势。
随着市场分工的发展和经营格局的演变，零售商的业务发展已经离不开其业务伙伴的合作和支持，很难做到“独善其身”。企业竞争优势不仅有赖于自身经营管理水平的提升，也在很大程度取决于其管理和协调合作伙伴的能力。供应链管理是企业整合外部资源的一个重要手段。虽然很多零售企业在内部已经建立了信息管理系统
(MIS)，但现有的数据采集方式及其利用不能满足供应链管理的需要。这致使企业在与供应商进行业务的协调工作时往往不得不从先进的计算机操作还原为低效率的手工作业，信息交换的准确性和及时性难以保障。与此同时，供应商由于不能全面、及时、准确地掌握在企业的各店商品销售情况和库存动态，也直接影响其日常经营管理和进一步的经营决策。
由此，零售企业以供应链管理入手来开展企业电子商务已迫在眉睫。实施供应链管理电子商务解决方案可以为零售企业带来如下好处：
* 简化操作流程，提高准确度，大大节省财务人力以及耗费的时间，消除由于手工作业处理日常事务和同大量供应商结算而产生的相关的费用和成本，提高运营效率；
* 基于对产品和供应商的特定信息和定量分析来提高经营决策的水平；
* 改进供应商管理，降低招商成本，优化招商和采购渠道，同时密切零售商场与供应商的关系；
* 通过向供应商提供信息增值服务而获得新的利润增长点。
* 加入新中商供应链管理平台，零售企业投入极少，就可以在加强对供应商的服务和管理的同时，立即获得显著的经济效益。只要您的企业已经具备MIS系统，只要增加一台普通电脑，就可以通过新中商平台，实现与供应商的业务数据交换。
同样的，对于企业的众多供应商合作伙伴来说，供应链管理系统也将为他们带来利用传统经营方式所无法实现的好处：
* 随时查询本企业商品在各联网商场的销售、库存情况，及时、准确地获得第一手市场信息，帮助供应商及时调整或制定营销策略；
* 有利于掌握整个地区的总体库存状况，合理安排物流计划。有效降低库存水平，最大限度地减少供货断档，从而降低成本；
* 直接从网上实现与商场的结算对帐，节省了人力、物力；
* 可以定向推广自己的产品，有选择地加入商场的后备商品库；
* 供应商不必建立自己的MIS系统，节约投资；
* 随时、随地可以使用，为管理人员的异地管理提供便利。
中小企业信息化建设与商业竞争的出路
—ASP*ERP用20％的成本解决80％的问题
徐小健
随着全球经济一体化进程的推进，企业的大小不再是用传统的指标去衡量，而是应该看企业所处产业供应链的地位和业务量大小来衡量，即按其业务模式、业务量和覆盖区域的大小来衡量。比如：企业是全球性业务？全国性业务？还是地区性业务？一家国际贸易企业只有几间办公室和几十名职员，而且，在一个名不见经传的小镇上，但每年的贸易额达几亿或几十亿美金，他们是什么规模的企业？……
在亚洲，特别是在中国，企业的商业模式多是三角贸易、组装生产、协同模式、接单为主、设计为辅、经济活泼且多元化发展，商业特色是多地点、多组织、国税地税、条块分割、商业关系复杂、民营企业迅速崛起，外商投资活跃。市场特征是多级分销、渠道结构复杂、物流水平低、利润受制于人，但消费潜力巨大，是商家必争之地。企业普遍资金匮乏、人才稀少、变化频繁、管理经验不足、从众心理大，但发展迅速、敢于实践和创新。他们在传统产业链中往往是配角和从属地位，新的市场机遇和规则给他们的发展，特别是我国加入WTO后给他们又带来更多的商机。
中国的企业大都是快速成长性的企业，他们经历了由政府管企业到“厂长承包”企业，再从用集体的智慧“领导”到用现代企业制度来和职业经理人管理企业的漫长变革时期，在管理变革、资产重组、国退民进、关停并转、产业结构调整中学习和借鉴西方的管理模式，进行组织变革、业务流程重组、建立企业价值最大化的现代企业制度。从向上级负责逐渐转变为向股东、员工负责。从单纯企业利益发展协同合作共赢虽然，现代企业制度的建立已经慢慢成为企业家的共识，但如何保障制度的执行，却一直在困惑着企业……，众所周知，制度是为业务流程服务的，业务流程又是为战略服务的，而战略又是为企业价值最大化服务的。现在很多中小企业也在强调战略，但没有真正明白战略的含义，脱离实际强调战略就意味着把企业拉到“遥远的未来”，反而降低了企业的竞争力，在中国，目前大部分企业面临的是生存的问题，然后才是发展的问题。
在国家把信息化带动工业化的号召下，IT－被誉为是企业战略的“执行力”，是企业发展和盈利的重要手段。自上世纪80年代以来，企业持续地投入信息化的费用，从管理咨询、硬件、软件、人员培训到业务外包。都试图用IT的手段改变企业的采购、研发、生产、库存、销售、分销、服务、财务核算和业务拓展的现状。但结果却不能令人满意：用重金买来的管理咨询报告被束之高阁、使用国际品牌软件并没有把企业送进世界500强，企业却变成了IT“大学”、使用廉价和号称“与企业共成长”的国内品牌软件，最终软件厂商成为上市企业的“分子”，可企业却成了这些上市企业的“分母”、IT部门逐渐成为企业最大的成本中心、追求所谓“Total
Solution”，却制造出企业一个又一个的信息孤岛、以制造和财务为核心的传统管理思想仍然在主导着企业运营、企业的边际利润在下降，运营成本持高不低、传统ERP由于历史的局限把企业限制在关注内部，而世界已经在“一体化”、要吃牛奶未必自己养牛的公理被演绎成要吃“牛奶”必须自己养“牛”（企业建立了不亚于专业IT公司的IT部门）、库存周转慢、物流效率低、交货周期长、现金流少仍然困扰企业、管理与IT的复合人才仍然不会青睐中小和成长中的企业、从众的心理驱使企业只望买一套国际品牌软件就能进入世界500强、想购买廉价低质的系统，希望“接口”来逐步建立“信息王国”，集成的承诺无人兑现、很多花巨资勉强上线企业，只能使用部分功能，系统成为“鸡肋”……
到底是什么因素使企业患上了这些“IT通病”或是说掉进了“IT黑洞”呢？
从上图可以看出，信息化的80%以上的费用是企业支付的，在IT供应商－“能满足客户的需求”的引导下，企业片面强调自己“成功模式”的需求，稀释了IT对管理的创新作用，结果导致企业投入80%的资源，却只能获得20%的回报。业务系统的“电算化”，各种ERP产品把企业变成信息孤岛，受传统ERP产品的历史和技术制约，大多数企业仍然强调以“生产”为核心、以“财务”为核心和以“企业”为核心，忽略市场经济条件下的以“客户”为核心，重生产成本轻销售成本……，所以，收效甚微，甚至出现“负回报”，君不见，企业花巨资培养的IT人才都直接或间接流失到IT服务商那儿去了，投入的信息化的软、硬和培训费用逐年攀升，组织及业务流程的不断更新使系统一直处在不稳定状态。
为什么会出现这些现象呢？
首先是观念问题，一些企业总希望借助IT的“神勇”试图借鉴国外企业的成功来巩固企业过去的“辉煌”，要知道，优秀的管理只能维持企业的生存，真正一流企业是通过卓越的领导来创造的，信息化只是工具，是战略的执行力。
其次是环境的问题，像歌词里说的：“不是不明白，是世界变化太快”，过去是产品“产商”的时代，现在一下成为“渠道”的天下，熟不知，Internet技术的突变在改变着传统商业的运作模式和交易规则，通讯方式从F/S到C/S再到B/S，ERP软件从“做”到“买”再到“租”，一切的变化都在无情的淘汰着一批又一批的ERP厂商，可惜我们有不少企业也成为了“殉葬品”。
 再次是协同的问题，过去是以“生产”企业为核心的“推式单一”供应链系统（上图），现在是以“市场”为核心的“拉式网状协同”供需链的系统（下图）。
人们都知道Lenovo是PC的“王国”，Heier是空调的“王国”，TCL是长虹的“王国”……可有谁知道把中国打火机做到全世界的是谁？是精明的“温州人”，但在温州却列举不出什么“巨无霸”的打火机企业。
人们都知道Reebok、Nike、Adidas等世界著名品牌，可有谁知道支撑这个品牌的企业是谁？…… 他们是几千家，甚至几万家无名的协同制造厂商！
实事证明中国要想成为世界的制造中心，只有协同才能降低共同的成本，产品才有竞争力，企业才有竞争力，国家才有竞争力。
那么如何才能协同？如何才能避免上述问题给企业特别是中小企业带来的风险，让企业用20％的投资，解决企业80%的问题。即解决80%的生存问题，有条件再去解决20%的发展问题。降低快速发展中企业的信息化门槛，只有采用信息化建设新途径—ASP*ERP。
“ASP（Application Service Providers）将成为又一次难得的良机”，这是继B2B和B2C之后，美国《商业周刊》扔出的又一重磅炸弹。美国“网络原力”网站对ASP（Application
Service Providers）曾经有一个传神的说法：“软件变服务，服务走网络”，一语道出了ASP的实质和核心。从根本上说，ASP是一种高效、廉价、具有协同机制的外包服务，它可以使企业充分把握自己的实践机遇，把主要精力集中在核心业务上。
随着时代的发展，企业什么都要自己拥有的观点正在转变，就象现在很少有人再请朋友帮忙搬家了一样。更多的企业已经没有企划部、公关部、保卫部、食堂、幼儿园、电工班、车队……
从上图可以看出企业信息化的投资80%都是由ASP*ERP厂商投入，企业只投入实施费、软件租赁费和ADSL廉价的通讯费，虽然功能不能完全接近企业需求，但投入20%的费用足以解决80%的问题。20%的地铁票能解决你出行路程的80%，而出租车是用80%的费用只能解决20%的路程。为什么ASP不会出现“负回报”呢？因为前期大量的费用是ASP商投入的，企业不需要负担，企业负担的实施费和通讯费都作为成本当年就消耗掉，不会作为固定资产逐年摊入成本，使企业的收益率提高。使用ASP模式，企业可以随时停用或更换另外的ASP系统，就象电话一样用多少租多少。而传统ERP模式由于企业信息化投入过大，企业背起了沉重的IT包袱，投入当年不能摊消为成本，企业收益率下降，出现前面所述的企业“IT通病”。
北京市科委主任马林在北京市“助飞1000”ASP信息化工程启动大会的致辞中说：“我国700多万家中小企业中，大部分企业信息化程度偏低，只专注于本位产品的生产、销售和研发，仍处于手工管理的水平，享受不到信息化对管理和销售带来的优越性。对于还处于手工管理、没有自建局域网的企业，是较为适合使用ASP模式的。因为有了ASP，他们就可以潇洒地走完别人花了好几年才走完的信息化之路，可快速地实现跨越式的发展，即直接租用软硬件，享受信息化服务。”
其次，我国大多数的企业，往往是多点管理，数据需要在多个公司间共享；传统系统属于一个公司安装一套系统的做法，如果要打通上下游，还需购买多套软件，而ASP模式就可以通过一套软件，开设多个点的方式来实现多组织和多地点的管理，达到信息通透，协同实时，管理集中、业务多样化的作用。
另外，国内系统处理多点管理时，往往通过设立多个仓库来代替多个地点，这样替代操作导致无法清除描述一点多仓的情况，也无法很方便的统计分析各点的销售业绩和财务绩效；也无法在各点进行不同的参数配置，形成各点不同的业务流程。因此，对于多点管理的企业，ASP将有较强的优势。
对于适合ASP模式的企业，也依然会有来自各方面的担心。突出的有“我们现在是中小企业，但长大以后，ASP模式还能满足我们的需求吗”，其实，拓展能力实际上也是ASP模式的一个优点，因为ASP是由电信和具有资本实力软硬件厂商共同组成，在这个公共的平台上软硬件厂商会不断的升级和扩充平台功能，而这种投入是一般ERP企业所无法独立承担的，企业如果没有新增加业务“点”的话，租金是不变的。可以做到用多少买多少，需要提醒的是，增加业务“点”的实施费用还是需要客户来承担的。
“数据的安全性是很多企业都共同担心的问题”，有人将这个问题比作“将钱放在家里安全还是放在银行安全？”，据有关资料显示，企业数据和信息系统安全的隐患95%的因素来自于企业内部，而由国家骨干电信网支持的ASP*ERP平台其安全性和可靠性已经达到相当完善的地步。随着我国电信业务国际化的全面放开，ASP*ERP也将会迎来一个新发展时期。
未来中小企业信息化的出路，就是采用ASP*ERP模式，这样可以减少了信息化的各项投入，随着业务的不断扩大，信息系统的升级和改造费用企业没有负担，使企业可以大步前进，当企业发展到一定规模时，根据需要再考虑建继续使用ASP*ERP或建立自己的信息系统。
总之，中小企业唯一需要关心的是信息化如何为企业打造市场竞争力，即适应市场、把握市场和游离在大企业之间的能力，通过IT的手段为企业带来持续的发展和稳定的利润。至于一步或分步实施都是从IT厂商的角度来定义的，企业要明确的是与其他企业的关联度是多少（供应商、合作伙伴、销售渠道、研发机构等）？再去理解分步和一步的概念。内部的信息化都是为了满足外部的需要而设定的。在没有搞清外部的需求，盲目的搞内部信息化，无论是一步还分步都会陷入IT的“黑洞”。
孩子是在自己的环境中成长起来的，而不是靠模仿父辈的样子长大的，父辈的精神可以传给后人，而父辈的成长过程是不能被传递的。不要迷信国际品牌，多大的脚穿多大码的鞋。
ASP*ERP将为中小企业的高速发展建立一条致富之路。
协同管理ASP*ERP－企业成功的利器
基于ASP与ERP的企业协同管理模式
卢向华
从整个社会来看，在未来的企业经营中，和其他公司合作与实时协同的能力，将被视为一种竞争优势，这一优势的本质在于，企业的收益不仅取决于企业内部流程的高效运转或生产率的提高，还将取决于企业将这种效率传播给由它的供应商以及客户组成的整个业务系统的能力，即把效率通过Internet应用传播给它的整个供应链的能力。然而目前企业信息化或者说Internet应用的重点是：把各种事务活动，包括内部管理，生产管理、产品的销售等实现全面的集成，以减少早期信息化建设中遗留下来的大量信息孤岛。从企业内部管理的角度看，这种建设方法是无可厚非的，但是从宏观的方面看，目前这种企业只侧重自己的需求，忽视企业与其外部环境的融合性的这一信息化做法，我国将会出现更多的企业信息孤岛，或者是区域信息孤岛、行业信息孤岛。那么在强调合作、强调协同的现代社会，这显然很有可能会造成“独木不成林”的现象，不能有效地加强整个社会未来的效果。
协同管理概念的提出为解决这一现象提供了一个非常好的路径。协同管理是指在全供应链范围内，由链主牵头、其它成员配合共同实现整个价值链过程中的相关环节的过程。协同管理的理想模式是：在因特网上，供应商能够通过共用的企业外部网实时获取关于订单的信息，进而组织生产和发送，以确保他们的大客户总是拥有足够的零配件来使生产线畅通无阻；企业也通过将供应商直接同它的客户数据库连通，保证供应商及时了解需求变化；企业还可以通过网站将客户连接到供应链，使得客户能够追踪他们的订单从工厂到家门口的过程，因而也减少了电话和传真的询问。协同管理创造了一个“完全集成的价值链”，创造了一个将供应商和客户作为合作共事者的三方“信息合作关系”，在这种关系中，企业，供应商和客户共同寻找提高整个供求链效率的方式，并共享利益。
国内ERP市场的繁荣特别是基于供应链思想而构建的ERP为我国企业实现这一协同模式打下了非常好的软件基础，这种基于Internet的企业管理软件系统可以让分散在各地的供应商、经销商、批发商、零售商、客户等与企业共享同一系统，实现实时的信息处理与信息交换。供应商、经销商等也可以有自己的管理软件，但支持协同管理的ERP将按照一定的规则，在这些系统之上形成公用的应用与数据库而实现协同管理。这一模式可以彻底地打破企业与企业之间的信息封闭或信息孤岛，真正实现全供应链甚至全社会企业的集成型信息化。
 
当然这一集成方式既可以是紧密的（共用同一ERP系统），也可以是松散的（各自拥有系统，链主通过统一的ERP进行信息集成）。不过从当前企业信息化应用来看，要实现紧密的集成还不太现实，也不符合市场规律，因此松散的集成将成为企业实现协同管理的主要手段。然而由于这一方式是跨组织运行，那么就必然存在着如何共享数据、以及如何共享硬件基础设施的问题。在一问题上，ASP（Application
Service Provider）模式提供一个非常好的解决方案。
ASP平台由一些大型的电信或IT公司构建，把数据库、网络环境、硬件设施等进行统一的配置以支持各类基于Internet的管理软件的运行，这一平台同时也提供了支持协同管理的ERP软件。ASP平台的出现解决了企业之间共享数据的安全问题，以及共享基础设施、软件所有权、使用权与付费职责不清晰等问题。凡是所有使用了ASP平台中ERP软件的企业就象用电用水一要，按“用多少、付多少”的思路运营，根据自己的需要选择模块与用户数量，避免小企业戴大帽或大企业戴小帽的现象，真正实现了“共享基础设施、共享信息平台、支持整体业务、实现协同管理”的目标。ASP的另一优势在于，平台的提供者将负责所有的维护和升级工作，使用者无需花太多的人力、物力与财力来完成日常的维护工作，解决了供应链中维护职责不清这一问题。为了更好地说明协同管理这一模式的优势，我们可以举一个台湾企业的案例来说明它是如何充分利用这一模式获得供应链管理以及效果上的优势。
友劲通讯科技成立于1991年，是台湾四大网络设备制造商之一，产品包括网卡、交换器、HUB等，在大陆东莞、深圳等地都设有工厂和分公司。由于产品种类繁多并且产品结构复杂，与之相适应的供应商、制造工厂、仓库、经销商、分销商等各种关系就非常复杂，而且分散在全球各地，给企业的管理带来非常大的不便，经常出现各种各样的问题，其中比较有代表性包括：
1. 总公司无法掌握各地工厂的库存及产能情况，经常发生订单发给那些产能不足或缺料的工厂，而其它的某个工厂却因为产能过剩让工人休息。
2. 在台湾与大陆分别设立了七个人来完成原物料采购过程,由于供应商过多，常常出现下错单子等情况，采购作业相当紊乱。
3. 由于各制造工厂均独立运作, 经常发生某厂的原物料己成呆滞料, 而另外的工厂则持续在采购的现象。
4. 经销商的信息不能实时反馈到总公司，以及时调整生产的订单。
5. 友劲国外客户需要经常以电话/传真/eMail追踪生产的状态。
面对这些问题，友劲公司渴望通过采用新型的协同管理软件来解决，由于认识到问题的复杂性，一开始友劲公司一直瞄准SAP、ORACLE等这样知名的ERP系统供应商，希望能够通过这些比较大的、比较先进的系统解决企业的问题。但经过一段时间的考核，发现这些大系统也并不象预期地那样可以完全解决企业的问题，而且费用之高也不得不让友劲再三斟酌。正当友劲处于犹豫不决时，美国艾旺公司建立的ASP平台吸引了他们的眼球。该ASP平台提供了一套基于web架构之上的最新的ERP系统，除了可以透过Internet解决不同时差和不同地域问题外，还可以利用该系统实现全球营运管理、中央集体采购、总公司接单并分配多厂生产、商务信息集中管理、中央多仓库及调货等高级功能，基本上解决友劲科技公司目前所面临的问题。而且由于该系统把主要的精力集中在目前企业充分关注的电子商务、全球制造、全球营销、多点经营、实时信息的查询等功能上，极大地降低了系统的成本，因此在价格上较SAP等知名ERP系统更具竞争力。
同时由电信为主力建立的ASP数据中心平台与网络平台也让友劲公司非常放心，无论是在数据安全性方面、网络接入速度、网络安全、网络环境、硬件档次、服务人员的专业水平等方面，友劲认为上海电信都应该比自己做得更好，毕竟友劲的重点在于制造，而不是在于IT服务。
在友劲科技全力配合下，该ASP平台提供了包括迅速确认订单、接单生产与计划排程、灵活的外包作业与完整且正确的成本分配、严谨的库存管理与多角度库存分析系统，两岸三地的多仓库、多工厂及中国采购管理、多币种、多公司财务报表合并及兑换损益等问题上内的完善的解决方案。并按照该软件运行的需要配置了相应的网络分布，分别为供应商、制造工厂、总部、经销商、客户等设定了相应的入口与权限，实现了整个供应链管理过程中的协同采购、协同制造与协同管理等一系列过程。整个解决方案如下图所示。
 整个协同管理模式改造的过程包括以下各个步骤：首先ASP平台辅导友劲通过业务流程再造（BPR）把分布式(总公司/各厂)的独立营运架构整合为以总部集权控制为主的营运系统，以利于更好地通过系统进行信息的控制。然后在这基础上，联合供应商和各外包加工工厂，建立基于Internet的公司协同采购及协同制造运作系统，供应商和外包工厂都可以直接通过网络查询相关原料或产品的库存信息，并进行采购、下订单等处理。接下来通过系统协助友劲建立
eCustomer / eSupplier及 eServic等网上渠道，友劲客户可实时经由 eCustomer掌握生产状况, 供货商可经由eSupplier做协同采购。最后友劲在这基础上，建立了台湾与大陆相互备份的系统，确保系统的稳定性。这一整套系统于2001年9月开始实施，2002年1月成功上线，仅花了三个月，这个记录不但打破有史以来制造业ERP的实施周期，为友劲公司节约了大量的人力物力，并且该系统的各种最新架构和功能亦让友劲非常满意。
通过这套系统，友劲科技在很大程度上提升在整个供应链上的管理能力，大陆及台湾各地的工厂均由台湾总部来安排相应的职责，供应链的成员只需要根据链主（友劲）的指示进行操作，全部管理资料及各种关键性作业（例如：订单管理、应收付帐款、采购、成本、库存…等）均由总公司对口部门人员直接处理，彻底解决传统上管理分公司的无力感问题。通过这种集中式的管理方式，各厂间的原料采购都可通过这套整合性非常强的系统发挥协同采购的功能。另外，由于总公司可以实时掌握各厂的生产排程、订单状况、原物料库存及产能，因此在友劲台湾及大陆各厂同时还能达到协同制造的效果。总结下来，系统实施前后比较显著的变化包括：
1, 原来共14位采购人员, 现在只需2位即可完成 。
2, 大量降低库存及呆滞料，库存资金降低40%。
3, 2002年获得Net Gear全球最佳实时成本奖, 最佳实时送货奖及最佳品质奖三个奖项。
科技的发展是日新月异，企业管理的手段也在不断的发展，通过友劲公司这样一个案例，我们可以感受到技术与管理的创新为企业带来的价值，同时也让我们更加期待各类基于Internet的创新管理模式的出现。
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