零售企业转型升级的三大核心命题与破解之道 作者:   文章来源:   2018-08-15 00:08:21

中国零售行业从2012年起,似乎突然坐上了滑梯,接连面对电商冲击、国八条、零售巨头扩展步伐放缓、行业翘楚关店闭店等一波接一波的利空打击,陷入了一个“跑不动、看不懂”的状态中。通过多年来对行业的持续观察与咨询实践,和君咨询零售事业部总结出三大核心命题,以此为路径,来帮助从业者深入认知当前发展的环境。

 

 

 

2015年上半年对于零售行业来说,依然是一段风雨飘摇的岁月。近期,上市的零售类企业陆续公布了各自2015年中期财报,据申银万国统计,91家以零售业为主体的上市公司中,47家归属母公司净利润同比下滑,44家净利润同比增加;上半年营业收入41家同比增加,超过一半的公司营收出现同比下滑。另外,今年中期有9家公司出现了亏损,而去年同期只有6家。

 

如果说经营数据的惨淡还显得有些抽象,那么汹涌而来的“关店潮”则毫无遮掩的把血淋淋的现实直观呈现出来。据联商网《2015年上半年主要零售企业关店统计》报告显示,截止到2015年6月30日,中国主要零售企业(含百货、超市)在国内共计关闭121家,其中百货业态关闭25家,已超过了去年全年的23家关店数量。近日,国内最大的连锁百货商店万达百货传出了要关闭国内40多家店的消息,这几乎占到万达百货所有门店的一半。

 

中国零售行业从2012年起,似乎突然坐上了滑梯,接连面对电商冲击、国八条、零售巨头扩展步伐放缓、行业翘楚关店闭店等一波接一波的利空打击,陷入了一个“跑不动、看不懂”的状态中,一直找不到破局的方向,迷茫与绝望情绪充斥着整个行业。

 

传统零售企业到底该如何面对这一轮危机?在寻找实施方法之前,我认为有一个更重要的环节不该被忽略,既正确认识问题,透过现象看本质,深入思考传统零售业危机产生的原因,从根本上完成思维转变,进而寻找到出路乃至是机遇。

 

通过多年来对行业的持续观察与咨询实践,和君咨询零售事业部总结出三大核心命题,以此为路径,来帮助从业者深入认知当前发展的环境:

 

一、动荡的本质是产业升级

 

对比国内外的零售企业,我们会发现。在欧美等国家,线上渠道只是扮演了“补充者”的角色,而在国内却扮演了“颠覆者”的角色。沃尔玛虽是线下实体企业,却长期居于美国电商排行榜的前三位,电商平台只是完善了其渠道,面对这一变化也很淡然;而反观国内,天猫的双十一却让国内实体零售商胆战心惊,寝食难安。

 

造成这一现象的原因就在于这次变革不仅是一轮技术变革,更是一次产业升级变革,是对中国商业基础层面的“补课”,是时代发展的必然。中国的零售渠道在过去的30年内发展迅速,经历了国外近100年的业态发展历程。经济的快速持续增长在全国各个区域均催生出了一批零售商,这些企业搭上了经济增长的快船,没有经过经济的低增长期或者徘徊期。在温室中茁壮成长,而代价就是没有形成自己的核心的零售能力和竞争力。在并购整合、流通供应链、运营管理等商业基础层面上欠下了大量的“必修课程”,这正是传统零售业陷入困境的本质原因。

 

这一轮产业升级将主要针对两个核心基础问题:产品与服务。在产品方面,零售商亟待实现商品差异化,改变千店一面的窘境。为此必须要打破旧有的供应商体系,推行自营、买手制等强力机制,实现对供应链上游的掌控;在服务方面,则分别关注社区化和体验化这两个方向,为消费者提供便捷或更好的购物感受。

 

二、“零售产业链”升级为“零售产业环”

 

互联网时代的一个重要特征,是通过互联网技术使消费者掌控了信息,从供应链末端的弱势接受者,转变成了强势的选择者。为此,基于产品供产销的产业链思维已经越发不适应时代需求。而通过大数据深度挖掘消费者的消费习惯,聚合为一个共同价值主张及情感诉求的“社群”,整合各方面资源,构建起零售产业环,则是零售业的正确发展方向。

 

而要实现这一目标,有四个子课题需要零售从业者关注:

 

1、消费人群聚合维度的升级变化

 

商业本质是经营人流,而在聚合消费者的方式上,中国零售企业走过三个阶段的“升维”变化。

 

早期的零售市场为卖方市场,只要选址合理,就会有顾客熙熙攘攘的自动上门,消费者聚合维度为一维:即地理维度;

 

随着行业内竞争对手增多,消费者消费能力提升,消费者的需求痛点已经从“能买到”转变为“买的合适、买的舒心”。零售企业开始在产品与服务方面进行高中低档的划分,来聚焦不同消费水平的消费人群。消费者聚合维度变为二维模式:地理位置+商品、服务;

 

互联网时代,消费者自我意识、个性意识不断提升。消费水平不再是唯一标签,人会基于某种爱好、生活追求,生活方式聚合在一起,组成不同类型的社群。,基于价值主张划分的社群成为聚合人群思考的新维度,这使得消费人群的聚合维度升维为三维模式:地理位置+商品、服务+社群。基于社群的需求特点,整合提供一站式服务,成为零售企业新的着力点。

 

每一次“升维”,对于零售企业来说,都是一次重大的挑战升级。因为每个维度内也有着更多细分,比如商品与服务里包含着不同业态,业态内含有有不同品类,品类内还有不同品牌,品牌又要对应上社群维度上的不同风格……升维意味着聚合消费者的复杂程度和难度也在成几何量级的增加。在升维过程中,零售企业需要不断的提升对商品、对服务、对消费者诉求的理解力和掌控力,精耕细作、不断优化升级,才能够在新常态下聚拢客流,赢得竞争。

 

2、从“融合”到“协同”

 

从去年开始,出现了这样一个有趣的现象——在很多传统零售企业的转型战略中,比O2O热度更胜一筹的一个关键词是“全渠道”。很多企业都希望全渠道之间能够实现“融合”,既能继承传统优势,又能整合新渠道,进而提升企业整体竞争实力。

 

事实上,“融合”概念来自于产品时代的并购关系,是单向的,意味着大吃小、强势并弱势、一方主导另一方。而渠道间的“融合”并不存在——如同陆军不能融合空军和海军一样——因为生存规则不同、人员的管理不同、组织与管理机制不同。业务的“融合”,常常出现冲突和对立造成隔阂和内耗,反而制约了企业的升级发展。

 

尽管渠道与渠道在业务层面不能实现融合,但渠道之间的大数据却是可以融合的,基于大数据融合后的线上线下的有效协同,才能够真正发挥出“O2O模式”本来的价值。

 

这种协同不是谁控制谁,而是彼此做好做精自己的领域后,向平台一同贡献消费者的数据,通过整体数据分析,勾勒出消费者的全面丰满的画像,进而线上线下业态的精确落位配比。有效的定位渠道多业态定位和结构,整体的组合。单一端口演变的逻辑,和多端口服务的联合。

 

3、从科层组织到小前端、大平台

 

传统零售企业的组织形态,延续了工业时代典型的“科层组织”模式,这种组织的特点是统一指挥、集中决策、分工明确、流程纪律严谨。这种模式在行业内大部分企业从初创期的松散组织,逐步走向规模化、正规化的过程中,曾经发挥过非常大的价值。时至今天,依然是大部分零售企业所采取的主流组织形态。

 

但科层制组织在互联网时代的今天,开始愈发的不适应当前的竞争,弊端也大量显露,包括:官僚主义、效率低下、部门壁垒严重、文牍主义、规避风险决策等。不仅在应对外部竞争加剧、电商冲击、新业态挑战等研究竞争过程中,科层组织模式屡屡在内部形成掣肘,经常延误战机,进而错过变革转型的关键机遇。而且其最致命的问题,是消费者实质上是被置于科层金字塔的最下层。企业高管的指令与想法自上而下一层层的往下作用于用户时,“以消费者为中心”、“顾客就是上帝”的原则已经完全成为空谈。

 

面对这种情况,一种被称作“小前端、大平台”的新兴组织形态开始崭露头角。“小前端”指的是将零售企业一线、直接与消费者进行接触互动的员工及基层管理人员组建成一个个灵活自主的小团队,倾斜资源,充分授权,让听得见炮声的人来做决策。让企业中最了解消费者的人,开始拥有组织资源调度的权力和能力。他们通过自己对顾客需求的感知,探测到市场机会,进而能够调动背后的总部和职能部门等后方资源来满足前线需求。进而能够灵活应对市场变化,及时迭代升级。

 

同时,前端强大,也需要功能越来越强大的后台支撑,才不会导致资源重复和浪费,并实现获取资源的成本最低。在这种情况下,总部的精力应逐步从直接管理中抽出,放在打造系统平台上,后者能够带来整个企业强大的协同效果。

 

企业组织形态从正金字塔变换为倒金字塔,用大平台托起小前端,进而将企业的运营核心从经营商品,转化为发现用户需求、满足用户需求、创造用户需求。

 

4、由痛点变亮点

 

比较有规模的零售企业都比较关注消费者的“痛点”,在经验过程中重视征集客户的不满意见,然后进行分析、解决,从而提高服务水平,减少客户投诉。

但容易被大部分零售企业所忽视的一点是:“痛点”其实和“亮点”仅由一步之遥,完全可以“变废为宝”。对待痛点不仅是要抱着“解决”的心态,而且是要进一步深入优化,转变为吸引客流的、提升客户满意度的“亮点”。

 

例如夏季天气炎热和出汗弄花妆容,一直是女性夏天逛街购物的痛点。东京银座的春天百货就关注到了这一点,从2014年起,气温超过30度时向消费者提供免费租赁携带用小型电扇、免费补妆服务。日本女性消费者一致认为这两项服务实在太贴心,春天百货通过解决顾客痛点迅速实现了差异化,建立起竞争优势,推出这两项服务后春天百货销售额在整体市场下行的背景下较2013年同期增长了3%。

 

从痛点变亮点并不一定代表高成本,只要明确要达到的结果,都可以选择创造性、低成本的方式反推出解决方案。例如,露天的自行车/电动车停车场在夏天的时候就往往是一个显著的痛点:晴天的时候,炙热的阳光将自行车座晒的滚烫,顾客购物结束取车时,往往要把车推到阴凉处等好一阵子才敢骑上走。雨天的时候,车座又被雨水打湿,顾客购物结束后骑乘很不方便。日本百货在解决这一问题时,选择的方式是建立地下自行车库,还设立专用的自行车电动升降扶梯。尽管解决了问题,但是投入成本巨大,国内企业去考察后往往知难而退,放弃了解决这一痛点的努力。而河南的胖东来则从结果出发,想出很多低成本的土办法:晴天的时候,停车场管理人员在顾客取车时候会拿出冰袋给顾客车座冰敷数秒钟,车座立即降温,可以马上骑走;雨天的时候,停车场员工会用塑料袋将停车场所有车座套好,顾客完全不用担心车座被打湿。胖东来的这一努力同样达到了日本停车场所能带来的实际效果,得到了消费者广泛认可和由衷赞赏,很多消费者就是冲着停车场而从对面的竞争对手处转投过来。

 

无论采用何种方式方法,顾客满意度始终是零售企业追求的最终目标。顾客满意度的积累依靠对购物过程所有细节的严格把握,从顾客停车、进店、选择、交易、离店各个环节入手解决顾客痛点,是提升顾客满意度的有力途径。

 

三、从短期到长期

 

对于经营者的心态来说。也要面对一个从“短期”到“长期”的变化。

 

在前十年的发展中,零售从业者更关注的是当前利润的“短期”行为。当然这并不是零售业一个行业独有的孤立现象,在当时的各行各业都很常见。背后的原因一方面是中国的金融资本市场不健全,早期融资难度大成本极高,企业必须要“求快”。另一方是此时的市场还处于卖方市场的阶段,只要稍有一些经营基础,仅靠跑马圈地、简单复制便可以挣到更多的钱,没有追求差异化的动力。

 

近年来,竞争日趋激烈,经营环境复杂。简单复制、千店一面的模式已经走向尽头。短期行为不再有助于企业发展,反而成为削弱企业竞争力的双刃剑。而一些无法在短期内兑现的、将关注点放在人与价值观上的“长期”行为,反而铸就了企业的核心竞争力。

 

诸如坚持理性以人为本关爱员工的河南胖东来,很早就将工资水平提升至当地同行业同等岗位的两倍以上,同样也高于省会城市郑州的同行业工资,且上至店长下至保洁员均是如此,工作满三年的普通员工还可以享受公司分红。员工对薪酬满意度极高,对工作机会也倍加珍惜。当其它企业纷纷遭遇“用工荒”、“人才荒”进而直接影响业绩的时候,胖东来却保持着一支稳定、高素质的员工队伍,没有随着市场波动而浮沉。

 

而源自香港的精品超市city’super也是一样,从创业伊始,就没有把自己局限为一家超市,而是定位成一个生活品味专门店。秉承着“希望顾客在这里买完食材,我们能够确保顾客知道如何完成”的理念,city’super在每一家门店内都花巨资占好位置建一座透明厨房,并邀请知名大厨前来现场授课。十年如一日,免费教不太了解西餐的中国人掌握西式食材的烹饪方法。这样的投入似乎根本看不到收益与结果,可事实却是city’super培养了大批的忠实消费群体,逛city’super也成为某种高端生活方式的符号。

 

同时,外部的融资环境也在好转,中国2014年直接融资比例(即股票、债券等非银行贷款类市场融资渠道)已从本世纪初的不足5%提升到接近20%的水平。这也为企业放眼长期,谋求长远创造出了更好的外部环境。

 

在新形势下,要摒弃短期追求投资回报率的思想,而是要立足长远,不断的拉进与消费者的距离。让提升人流量指标的权重大过提升业绩的权重,全面扭转原有的短期利益导向,才能够为企业建立长期竞争的优势力量。

 

结语

 

回顾历史,在上世纪70年代,美国经济曾经历过停滞期和箫条期,零售业市场也在这期间被迫重新洗牌,但沃尔玛没有被大环境所吓倒,反而正确识别出了这轮危机中蕴含的机遇,借助自己优秀的管理水平及强大的供应链物流能力,以大卖场为主打,借势迅速地挤垮了一批小零售商,先把北美市场占掉,进而往全世界扩张。

 

当前的中国也面遇到了类似的形势,对于零售企业来说,不恐慌不焦虑,正确认识危机的本质,把握住核心点稳步提升改进。成为真正成熟的、有稳固基础的、以消费者为核心零售企业。在寒冬中坚持下去,为行业整合蓄力。实现“剩者为王”,必将盼得云开月明之时。

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