王府井集团常务副总裁杜宝祥先生解读:百货业转型的思考与探索 作者:   文章来源:   2017-01-17 20:51:31


王府井集团常务副总裁 杜宝祥

 

以下为杜宝祥先生演讲实录整理而成:

在百货业目前面临的挑战和背景下,我谈一谈下一步的考虑。

 

首先看一张图,这个是从2008年到2016年的两个数据,一个是整体零售综合情况,另外一个是百货业销售情况。我们看到2008年,百货业社会消费品的增幅是22.7%,到2016年1、2月份增幅下滑到10.2%。我们再看百货零售企业销售增幅到2016年1月到2月,还下降1.1%,红色的曲线是百货业销售增幅的整个情况。

 

毫无疑问,从这张表看出,百货业从金融环境来看已经遇到严寒。原因是什么呢?有几个方面。一个是外界来看,整个市场都薄弱;一个是受宏观经济结构的调整,换档降速,另外商业过剩,现在去产能,商业遇到瓶颈,应该说特别是在百货业态,商业地产的产能过剩。那么另一个就是顾客消费的多元化,商品、非商品、精神文化等多层面的消费需求的演变,对零售市场的冲击。还有就是电子商务的发展,电子商务经济,包括新型业态的发展,像便利店、购物中心、奥特莱斯,这都对传统百货有一定影响。另外就是我们十八大以来,反腐倡廉,八项规定和反四风,这些对社会消费的抑制和影响,应该说加剧了百货业销售的业绩表现。

        

刚才那些都是从外部来看,那么从内部来看,传统百货业与电子商务的客观思维,购物中心的消费体验,奥特莱斯的平价经济,以及便利店的方便快捷相比,显然存在着很大的问题。我们仔细的分析几个层面,第一个是经营理念滞后,这种滞后主要跟消费者的变化和市场的变化有关。第二个是经营模式简单,从目前百货的经营模式来看,国内的百货企业,95%左右是联营模式。第三个是经营定位过分要求高大上,定位偏离了需求。第四个就是营销方式单一,营销主要依靠价格手段,在营销手段这方面百货业严重不足。第五个就是创新,从技术创新,包括渠道的建设,到利用新兴的技术,就百货业目前情况来看,略显不足,这是百货行业内部分析出的五大要素。

 

那么从外部到企业行业内部,我们面临这些问题,该如何去分析?肯定不能束手就擒,但是我们必须清楚问题出在哪儿,这都是一些表现。那我们还有没有机会呢?或者说我们对于整个市场,不管是商品还是顾客,对于市场需求,我们还有哪些思考?

 

我们来看一看消费群体的变化,这种消费者的变化,尤其是百货业,因为百货业的定位不同于其他业态,它更大的一个特征应该是社会生活品质、社会时尚、追求潮流的一个典型代表。从百货业的定位和服务对象来看应该是导向人们的生活,导向人们的一种追求方式。毫无疑问,中产阶级具有一定的消费能力和消费潜能,注重生活品质的他们,应该说是百货业的主要目标客群。从这点来看,我们未来在相当长的一段时间内,中国中产阶级会迅速崛起,当然,这个中产数字可能有所不同。目前,中国人民财富占有量已经从2000年的5600多美金,已经增加到22000;那么当中产阶级的人数达到1亿多,首先1亿多这是一个标准,然后随着中产阶级这个主要客层的快速崛起和量的发展,会为未来的百货业提供很好的基础。

 

另外就是我们的新生客群,成长起来的,80、90后,甚至00后,这些客人的消费潜能、消费习惯、消费趋向、消费文化有很大的不同,可以看出这些人,一个是他们年富力强,事业发展处于黄金阶段,而且购买力很强,和我们60、70有很大不同,储蓄比较淡化,月光族比较明显。另外就是他们获取信息,掌握新技术的能力相对要强,为新技术这类产品、这种体验、这种好奇心获取欲望更强。另外,这些未来主要的目标客人,他们更个性化,注重个人感受、习惯、以自我为中心,包括他们思想前卫、涉猎力增强、乐于分享等等,那么这些客人的变化,应该说从未来百货业的发展,是我们必须要牢牢抓住的,我们必须紧密的、严格的去监控和分析他们的变化。

 

第三是我们顾客老龄化的趋势明显,我们现在已经放开了二胎政策,从社会劳动力市场判断,从客人来判断,应该说在未来一段时间之内,特别是中国大城市老龄化趋势明显。以上这三个层面是我们分析客群的变化,一个是中产阶级,一个是80、90、00后,另外一个是客群年龄的两极分化,这是我们未来,不光百货业,包括我们各个从事零售领域的人们需要关注的,因为需求的变化对于我们来讲非常重要。

 

再来讲讲渠道的变化。总的来说,渠道选择广泛,特别像百货、超市这种传统的零售业态,它的增长是减速的,相反看看便利店、购物中心、奥特莱斯。

 

便利店在中国大陆市场发展足够快,因为我们公司本身是7-11集团的股东,在北京现在有2600家,但是发展速度还不够快,远比不上在日本7-11的网络和市场覆盖面。从这些业态来看,不难看出百货业的销售不太理想,我们从2014年下半年到2015年同店相比,整个业绩是下滑的,基本上三分之二的百货店销售业绩,单店同比都是下降的。

 

这些年来,我们的体验式购物中心以及奥莱业态发展很快。到目前为止,全国在近两三年之内开业的购物中心和奥莱,大概还有四五百家,所以它这个发展也非常快,另外就是大型超市的增速普遍下滑,包括家乐福、沃尔玛等。便利店将根据社会的消费节奏和需求的变化成为必然。

 

第四是线上渠道的选择变化,线上消费快速发展,2015年已经达到了380亿,零售有32个亿,基本占到12.9%,同比增长33%。另外就是移动端的消费成为线上的主流,移动支付,移动端的消费在线上比重越来越大。随着经济生活水平的提高,休闲娱乐的消费结构在发生变化。从消费支出来看,我们国内旅游达到40亿人次,出境游达到1.2亿人,这个基数非常大,主要是鉴于我们的关税,包括国外产品的同步,品牌,有些产品还做同步,最主要的是价格,国内的价格远远高于国外,包括文化消费,电影同比多了400多个亿。另外从消费结构来看,自我发展型的消费逐步增加,包括健身、精神层面。现在大家看到的有些购物中心,已经不再经营商品了,包括一些经营文化、字画、教育的企业,特别像儿童教育,似乎已经和整个零售市场融为一体了,这实际上是社会消费取向的变化,也是家庭消费的变化。

 

第五,对品类选择的变化,这是从我们公司各个类别销售来分析,可能带有一定牵连性,一是女装、化妆、运动、儿童是呈上升趋势,特别是运动类,应该说我们整体还是比去年略有下降,但唯独运动上升,运动大概上升了3.2个百分点,我说的是同类。包括化妆品、儿童类,传统的珠宝、食品、有所下跌。另外男装、箱包、鞋帽类等相对平稳。另外品牌的变化,对品牌的忠诚度在逐渐降低,高端品牌消费的热度在降低,相反轻奢时尚这个发展非常快,去年年底,实际上是春季前,有一些变化,充分反映出这个高端品奢侈品在中国迅速降低。

 

另外就是对价格选择的变化,以前王府井,从2000年到2011年2012年的将近十年的时间,基本上增速是在22%,那么这22%当中就是我们新开的门店,每年我们新开的门店,大概在6%到7%,剩下的15%  到16%全部是同店增长。但是我们整个交易次数是在缓慢的下降,客单价在上升,你的价格实际上由于你的提升,由于商品价格成本的拉动,这样就使客单价上升覆盖了总量。业绩下降这种趋势变化,从2012年2013年迅速发生,以前讲价格高卖起来快,顾客比较认,相反现在价格明显的往下滑,我们大概从2014年基本持平,在主导各门店的经营当中,在价格管控方面要强化一些手段,我们的价格增长是非常大的,尤其是一些规模比较大的,像10个亿以上的店,我们的客单量有所上升,基本在七八个亿以下的店,三五个亿以上的店客单价都是持平,我们要一些更普众的、更贴近一些生活的商品。从PPT可以看到,女装的几个,包括价格区间,500、1000,5000到一万的,现在5000到10000的也开始下降,10000以上的下降9.5%,男装也是这样,在迅速的下降。

 

我们再看看支付方式的变化,刚才是消费结构的变化,支付方式主要是从多样化表现,一个是包括闪付、网银、手机支付宝、微信支付等,从我们自己这方面也在积极的寻求变化,给顾客,特别是年轻客人充分的体验。

 

从这个我们就不难看出,刚才所谈到的不管是渠道、客人、消费结构、支付方式的变化,包括业态的变化等等,是目前我们不得不认可的一种现状,也可以讲是我们目前零售业必须要重视的几大要素。所以说我们必须紧紧的抓住消费者的这种变化。对于我们百货而言,就是要依据客户的变化而变化,我们转型也好,改变也好,实际上就是应该从顾客变化做起。因为只有这样做,我们才有生机,才有可能有活路。

 

第六,我们如何转,一些工作我们一直在进行,王府井年报已经出来了,2015年我们销售额大概有0.5亿下降,利润率大概有6点多的上升,但是这6点多的利润,如果算纯零售我们还是下降的。当然我们也做了一些尝试,取得一定成功。我们认为,百货店不是没有春天,但是这个百货一定是加以转变的,能够迎合中国目标市场需求的定位、经营、管控的百货业才有春天。相反,昨天的、前天的定位,我们认为它的生命周期会很短,一切都再变,我们也因此提出第三次创业。

 

那么我们如何去做呢?有这么几点思考,一个是宏观企业发展速度的增长,这些要从我们对整个零售市场的认识调整一下思维定式,在的新常态下,零售业迅速增长是不可能的,现在已经进入一个常态的、有严格的市场次序的时期。但过去我们十几个点、两位数、二十几点的增幅这将成为历史。另外我们渠道为王、网络为王的时代已经过去,现在一切是以顾客为主,顾客自主权时代到来。那么第三个,就是网络消费快速增长的时代已经结束了,面向中产阶级的大众化、生活化、家庭化、特别是普众化,更贴近地气,更贴近民众,这种定位方式已经来临。第四,盲目性及炫耀性的消费时代渐渐结束,消费者越来越理性,量力消费、个性消费、节俭消费、绿色消费的观点正在形成,凡是与上述四个相悖的,那毫无疑问,我们就认为不符合市场的发展规律,与顾客的需求相悖,你的前景、生命力就会很短暂。

 

我们思考,零售业的本源是什么?本源的核心是商品。我们处在一个迅速变化的时代,顾客的需求在变化当中,我们要高度的重视顾客和顾客需求。所谓“商品”,不能一味的追求变化,而迷失我们零售业经营的核心和本源,脱离本源很多人都可能难以持久。

 

下一要点,谋变革。变革经营里面,我们要倡导新的生活方式,要更多的注重品牌和商品经营,向有效满足顾客多方面的消费需求和消费体验去转变,不断丰富功能及业态组合,不断强化顾客消费的娱乐性、体验性和互动性,将购物场所转化成生活场所,从实体店而言,我想实际上也能延展到电商的代理,那么这种筹划概念就是我们把目标顾客锁定之后,我们应该满足顾客的哪方面的需求,顾客的需求是全方位的,我们要尽最大可能从供应维度上去改变,金融维度上去延展和限制经济特点。所以说现在为什么购物中心它的体量越来越大,建筑规模越来越大,我想我们经营范围从传统的经营商品慢慢淡去,要逐步从经营商品到经营顾客做转变,这是一个方式的转变。

 

另外我们必须要变革我们的经营方式,以打造百货自我经营能力为切入点,提高零售企业对商品的驾驭,顾客的经营能力,随着时代的不断发展,和消费需求的不断改变,做出改变。如今联营这种经营模式的弊端在放大。当然,联营方式在短期之内,不管是购物中心还是百货业态,相当长时间内还是沿用这种主体,但是这种联营的管控模式,联营的内涵双方之间要进行调整,因为我们有很多品牌是有经营能力的,他完全可以适应一个百货店的发展,他的定位,能够匹配。比如说供应一个早餐铺的蔬菜商,和供应贵宾楼的蔬菜商是不一样的。那我们有很多的品牌商能够做到这点,但有很多品牌商还不具备这个能力,所以我们双方必须携手把我们的商品和我们的顾客需求最大的契合,不管是通过深度联营,还是在运营能力上与品牌商强化运营,强化顾客分析,强化我们的数据管理,这些都是需要我们思考的。

 

当然我们在深度联营,自主经营和自有品牌开发上,国外比我们做得要快要好,目前为止的国内百货业自主品牌经营成功的案例并不多,但是既然在这里,我们依然要坚持。我们也有想法,我们还是想积极的去探讨自主品牌,包括经营方式的一些转变。

 

下面是变革技术应用,我们要学会从科技发展中受益。无论是互联网+,还是+互联网,都需要高度重视互联网思维,和信息技术的应用,那么多各种新技术的渠道,包括支付方式、营销手段、服务设施、数据分析等都需要探索、实践和创新,所谓的全渠道应该是线上线下的相互补充。

 

那么第一个层面,我认为需要考虑的转型要点就是融合。我们要积极践行全渠道策略,努力寻求线上线下的融合,积极努力的为消费者提供便捷的消费者渠道和购物体验。这点我们现在也在开始尝试,公司从2013年请IBM打造一个关于未来百货业全渠道的经营管控模式,现在有些项目已经开始实施,着手去做了。

 

第二就是跨业态融合,充分发掘和把握不同跨界优势,相互借鉴、取长补短、共生共荣,包括百货购物中心化、购物中心百货化、奥特莱斯购物中心化。目前我们有三家奥特莱斯运营,进入筹备期的还有几家,我们逐步结合顾客的这种变化和中国奥特莱斯这种业态的转变,赋予一些更深的内容,不光让顾客能购物,同时能滞留时间长一点,从中能消费和享受的更多,跨界融合就是这样。

 

另外就是跨消费的融合,我们将满足基本生活需求的商品品类消费以及满足精神发展需求服务品类相结合。实际上我刚才讲到未来的顾客需求是全方位的,我们不是百分百保证,但是尽最大可能在一定的物理空间之内保证消费者的需求,这样才真正是顾客所谓的O2O,你不在这里,我们都可以满足你,不管你走到哪儿,你提出需求在我们能力范围之内都去做,增加服务的内容和项目。另外包括一些跨行业的,和一些旅游、文化、教育、技术、环保等项目相结合。

 

第四,我们必须接地气。我上面讲了,就是关注民生,要普众化,不管是高端消费、中产阶级还是普通民众,所有人对价格同样敏感,只是在不同产品不同的环境中对价格的敏感度不同而已,但是对价格还是一样,都是关注的,特别在目前来讲,我们百货店价格偏高,相对被利用的价值容易被顾客忽略,要进行调整。

 

那么另外要说的就是渠道下沉,我说的主要是百货业态,我们公司从去年开始,百货店是慎重发展,主要是在三四线城市。找准定位,在适合的区域的提供需求,从空间强化普众性,强化区域的客人需求,因为定位本身不分高与低,关键在于适合。

 

另外我们要注意价格的管控,在一些品牌上联合考虑价格形态,以什么价格向顾客进行展示。实际上我们对很多价格都很清楚,我们计划价格和实际交易价格是有差异的,全下来是有折扣的,但这种标志价格对顾客的心理是有副作用的。以表、服饰这些东西而言,基本在85折,你基本打一个9折,如果再把一些品牌商搞的活动加起来,可能价格还要下滑一点,我们怎么考虑让顾客感觉更舒服一些,对百货更认同一些,我想这个是我们从业人员要慎重考虑的问题。如果男衬衫达到8000块钱以上,当然你要看在什么地方去卖,如果在贵宾楼可以,当然,在百货的平台卖,毫无疑问,一件衣服达到8000多以上,就可能太高了。因为需要根据你店的定位、品牌市场的定位来考虑。我们需要积极去和品牌商联手,强化体验,方便顾客。

    

另外有几个转变,有的我上面已经讲到,大家在当下面临诸多的变化,这种变化主要来自市场,那市场是谁?是顾客。他们带来了渠道、带来了消费结构、带来了供应商等等一系列的变化,但是核心的变化是客户需求。所以说百货业必须重新审视以往一些固有的观念和做法,勇于突破我们过于传统的工艺核心,因此我们要注意几个层面,一个是从关注商品到关注客流的转变,没有客流,再好的商品都没法儿销售;从经营品类向经营场景转变;从价格营销向话题营销转变;从维护会员向发展社群转变。再深层的时间关系我就不再解释了。

    

以上是根据我们王府井集团的百货主业,分享这些年的发展变化。开始我们也很困惑,也是在分析,包括我们同行业的判断。应该说这几天我们讲的东西,就是我们一两年王府井包括行业内的东西,有些东西我们还在慢慢尝试,不妥的地方请大家指正,谢谢大家。

 

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