物美控股集团董事长蒙进暹先生解读:零售业如何在变革中回归 作者:   文章来源:中国百货商业协会   2017-10-20 14:46:01

物美控股集团董事长 蒙进暹

 

以下为蒙进暹先生演讲实录整理而成:

不论在论坛,还是平时关注的各种媒体,尤其是现在的网络媒体,大家可以看到很多关于如何做好零售、如何创新等内容。但作为我们企业来讲,面临一个现实,不论做什么,最直白的就是要赚钱,要活下来,而不是凑热闹。我们更多的不是靠风投帮我们撑起来,是靠我们自己撑起来的。为什么我要讲到这一段呢?因为我们整个企业的变革是随着市场而变化的,互联网的冲击之后,我们也在不断的变革当中,而在这方面我有一些体会,最本质的就是,到底我们卖什么?以什么来决定卖什么?第一点,这个问题我们大家都知道,90年代我们刚刚开始做零售的时候,有一种最原始的说法,叫以顾客需求为导向。但我们做到后来,不知道其他企业怎么样,我们的企业做的越来越差。被各种指标捆绑,谁给的钱高谁的占数大,让谁来卖,被指标控制的比较严重。第二个,也是我们的采购们,被供应商绑架,或者说被指标绑架。并不是真正的以顾客需求为导向来做我们的商品,我们怎么来解决这个问题?不是简单的靠制度,一般是什么制度呢?你和供应商有贿赂就惩罚你,该不该罚?该罚,但是这根本不是解决问题的办法。我们也一直探索这件事情。这两年多来,我们开始这个方面有一些新的做法。

 

因为这是另一个主题,我们今天不深讲。回到我今天要说的:在变革中回归。还是用前面话来讲:要以顾客需求为导向。现如今很多人讲顾客哪里去了?或者顾客怎么样了。那我现在站在顾客角度来讲这件事情,而不站在企业角度。我今天提出一个话题叫做“诚信与体验”,最早是说怎样让顾客有更好的体验,体验这个词现今及其流行,认为有很好的体验顾客就自然会来,就会喜欢。购物中心是很好的体验样板,而我们大部分人把体验理解成什么呢?好玩、好听、舒服、可以喝、可以吃、可以玩等等,体现到这个层面上就是体验。我自己对这一点,有不太相同的看法,如果说站在这个角度讲体验,那么首先就需要这个商业体的面积足够大。可能四万米、六万米、八万米都不够。而我们200平米,500平米,3000平米,两万平米的店怎么实现顾客的体验呢?难道像购物中心一样做这样的事情吗?是不可能的,而且也不能这么做。那是不是因为顾客没体验就意味着这样的企业会死亡呢?

 

事实上我认为,社会消费的整体发展,不可能是这样的。我们需要弯下腰来重新思考,我是一个小店,我的传统百货一般是2000米三万米四万米,如果到六万米那属于很大的百货公司,怎么解决这个?不是购物中心化,又需要让顾客有更好的体验,这才是我们面临的事情。

 

从这个角度思考总结下来,我要换一个角度去讲“诚信和体验”。我们很多的流行话语落实到体验上面是没法干的,我们的环境,或者说我们的物业条件决定了我们干什么,顾客没有体验,这是问题。但我觉得首先要了解顾客需要体验到什么?这个我们再深挖一遍,首先顾客最重视的体验是什么?我们要把这本质性的问题抓住。不论你企业大小,或者经营面积的大小,也不论你卖什么?摒弃一切客观条件,才能够找到正确的道路来做这件事。

 

要体验什么?我认为要从基础上看,体验是一个基础层面,不论你是哪个行当,不论你的企业大小,对于顾客来讲他都有一个最基础的体验,所以我们要抓住这一条,就能找到“聚客之道”,这是我的基本点,这是一个核心,是基础,在这个基础之上,把握核心,之后我们再做加法,或者叫增加附加值的体验。

 

体验包含什么?体验包含了基础的体验和附加体验,我把他分开来讲。这个不能本末倒置,为什么不能本末倒置呢?我不把基础的内容做好,而开个餐厅、咖啡厅、茶吧,把卖图书的地方也放进来,顾客的体验就会好吗?我不这么认为,或者说基本不可能。其实我们也去过好多购物中心,我们到每一个购物中心去体验,如果感觉好下次可能会再去。因为我们同是消费者,都在体验同一件事。很多时候,我们愿意把最容易做、最容易看见的事情,放在最上面来讲,同时也最容易做出比较。比如说购物中心里面的各种业态占比,这个数据统计从出来就成为一种标杆了,我这个购物中心设计出来业态占比是多少,有一个标杆放在这,大家觉得理所当然是应该的。其实这是最容易学的,最毛皮的东西。如果只从这个层面,可以说这家购物中心开设的体验并不会好,因为它本末倒置了。所以首先我们要抓住购物体验,这才是最基础的东西,然后再来说附加的、硬件上的、业态所需要的。

 

而基础是什么?我从几个方面讲。第一个讲质量,这是一直都在讲的话题,大家可能觉得再谈一点意义都没有,但我今天坚持要讲。我们在座的各位都知道,这个话题是必须的,质量第一,很少有企业能够真正百分之百的坚持做到,包括物美也没有完全做到,我在这公开讲这件事情。举个例子,我去年犯的错误,11月份,我在百货公司里面巡查发现,有些卖的商品缺东西,少什么呢?质检报告,这个大家做百货都知道,缺质检报告是非常严重的问题,当时查了几个以后不查了,回来开会宣布,现在给我查缺质检报告的商品,凡事缺少的半个月之内给我补齐,不补齐全部下架,国家有规定,我们必须对老百姓负责,大家都很清楚,但结果我后面投降了。为什么投降?查了以后很多大品牌都没有,都补不齐,或者说过期了,如果赶下架是什么概念?楼里商品一半空掉了,大家明白我的意思吧。我投降,怎么投降呢?我说好,每个供应商给我写保证书,承诺书,出了什么问题之后百分之百负责到底,供应商敢写。其实这个问题我是推卸了责任,并没有真正对顾客负责,并没有真正把质量放在第一位来处理这件事情,大家有的说,其实很多顾客并不一定很关心这件事情,买一件衣服觉得穿起来合适,价格合理,买了就走了,很少有关注这些细节的事情。那往往谁在关注呢?在座各位可能都比我有经验,职业打假人,他们关注这件事情,不是说人家不对,质量这个事情为什么今天提出来讲,我有深刻的体会,这么多年我们并没有真正的把它做的那么好,做的那么对,所以才会出现问题。

 

实事求是讲什么概念呢?我们可能商品都是合格的,什么意思呢?我们标准不高,包括国家标准都不高,尤其是食品的东西,很多都是国家有规定,但是国家标准就不高。再来一个原料也不优,我们物美开了一个会员店,里面最典型的就是你的披萨,披萨里面有两个最关键的东西,要想质量好、味道好,第一个是黄油,第二个是饼托,这两个东西好了,就好。那工艺一点不重要?工艺不好,谁都可以去学。但是我们为什么吃了以后感觉这个好吃,那个不好吃,明明看上去一样,也没法评价。最近学了之后才受教了,第一个是黄油,黄油产自于哪里,同样叫黄油,同样符合国家标准。我们发现比利时黄油最好,饼托要意大利的,坚持品质把这两个引进来,你的披萨肯定好。但这两个东西引进来出问题了,成本高,披萨饼成本高售价自然就高,售价低了做不成,高了没人买,这就是原料优不优的问题。我们都是做经营的,理解这件事情的痛苦和矛盾。

 

再加上我们有一个规定,就是六小时下架,熟食的东西,六小时不卖出去就废掉、倒掉、仍掉了。这个对企业来讲是一个很大的考验,很多人都在讲那个红薯卖给我行不行,半价卖给我行不行,我们捐赠给别人行不行,好好的东西为什么把他仍掉呢?这个又是一个考验,我们面临的事情,不单单是给顾客体验,质量是本性的体验,我们做不做这种?顾客体验说起来很好听,其实挺难的。大家知道这个事情,熟食卖的好,会很快不存在,四小时卖光了,哪有六小时扔弃的,卖不动就会面临挑战,你就改日期,今天放到冰箱,第二天拿来卖,为什么呢?根本性问题在哪里?明天卖,吃了不会死人,只要不会死人为什么不可以卖?这个时候所说的顾客体验到哪里去了?你第二天或者超过六小时之后卖给顾客的体验是什么?往往不管了,那个时候顾客不会告你,最多说你这个不好吃,第二次不买了而已,慢慢顾客离开你了。因为那个是一个漫长的过程,大家经常不会总结到这点,不会总结披萨的问题。在披萨上放弃一点点质量标准的时候,你的所有商品都可以那么干。你今天那么干,明天也可以那么干,日积月累,你就只能问顾客上哪儿去了?这是一个事实。再来讲一个做工不精的问题,可能除了我们自己做,就是制造业的问题。大家很多东西愿意买日本的?愿意买德国的?其实都知道,工业是相同的,但是他们的就是好,好在哪里,就是精致,就是做工的区别。我有一个同学给我讲个例子,在德国,他们院里很窄很窄的路是怎么修的,大概修了半个多月才修完,不偷工减料,不偷懒,夯一次弄一次水,一直四五层之后才铺砖,铺砖后又撒水,弄了好多天慢慢晾干了,这个路上才允许走人。修完的路虽然称不上百年好路,但至少十年二十年不出任何问题,这是一个标准程序,他们一直坚持这么做,而我们肯定不这么干。所以我们的路经常修,这是工艺上的问题。

 

还有一个使用不舒适的问题,我给大家举个例子。大家都知道方便面里面有油料包,往面里挤那种类似酱油的东西。我看到日本做的调料包及其奇怪,只有一个细微的开口处,别的地方是封死的,刚开始我不理解,后来日本朋友给我解释后我才懂,调料包是什么概念?他们要保证调料撕开口往外挤的时候,一定是一个很细的条状流出去。我问日本人,这样的开口打开反而很麻烦,弄大口撕开了一下倒完多省事。他就告诉我,那样的开口最容易飞出来,甚至飞在人的身上,他们是经过研究的。这只是一个很简单的例子,但就是这么很微观的一个体验,我们却不一定能做到。而当你的产品能有这样的类似体验,你还担心客人会上哪儿去?

 

我们知道德国人做的物件极其漂亮,极其便捷。同样一把削水果的东西,能做出差距,这叫什么呢?我把这叫做品质。就质量方面,可能都合格,而我们单单只追求合格。顾客上哪儿去了?都上日本、德国去了,人家去买品质,而不是买合格。

 

另外一个问题就是临期商品,更换包装,涂改标志,我们员工给老板的理由是什么呢?为企业把好关,为企业节约成本,为企业降低损耗。第二句话就是他必须那么干,为什么?他有考核指标,损耗超标我要罚你,或者扣你分,扣分意味着奖金就会被扣,这叫什么?指标导向,管理导向的驱使。你说员工这么干出来的结果是什么?顾客体验消失,产品质量下降,引发一系列问题。

 

我之前讲的这些东西,都是质量对顾客本质的影响,是属于无形的、潜移默化的影响。这些影响往往比你做促销活动的影响力更大,我希望总结出来的这些经验,能对我们有警醒。

 

下面我想讲一下价格问题,这是零售业比较喜欢做的事情。价格可能不是企业的本质要求,因为企业管这些事情管不了很具体,那怎么管?靠管理指标、预算指标,可一旦按指标管理之后,下面执行者就不把真正的品质、企业诚信放在第一位了,他就把他完成指标放在第一位了。因为这对于他来说简单,先把月工资拿了,下个月来不来再说。所以这就是一个矛盾,问题会一直出现。

 

我想讲的第三个,用土话来讲叫“买的没有卖的精”,由于促销活动可以设计的及其繁杂和复杂,搞一个促销活动满二百送一百,顾客很疯狂,超市买二百送一百是什么概念?50%,谁谁输的起?那输不起怎么办?解决办法第一个,某些商品不参加,一下刨除好多,把民生钢需畅销商品剔除出去。第二个,顾客买的一百块钱切成很多段,一百块钱里面这一段只能买什么,当他只能买什么的时候,并不是民生钢需畅销品,顾客繁杂、纠结了,不容易凑足二百。况且第一种和第二种情况,即使我凑齐了,买了一些不是我想要的东西,那张券还是有有效期的,过期了不能用,这叫什么?这叫我们卖的人比买的人精,可是最后呢?我想后面这句话最重要!“卖的没有买的实”,你可以骗过这一次,而我第二次再做,甚至比前面幅度更大,也不会买账了。我不知道兄弟企业们怎么样,因为我们所有数据只有我们自己心里最清楚,我们所有商品进价毛利都知道,所有商品市场竞争价格都知道,这几个知道锁定了我们要干什么、能干什么,所以我们算的很清楚,但顾客不知道,顾客只知道这个商品比谁贵,比谁便宜,只知道这个商品我需不需要。所以他就很实在,一切务实。这句话讲的什么概念?在这里我举个大家都了解的三国故事。华容道的事情大家知道,涉及到三个人,曹操是走到哪里肯定有埋伏,一心想跑。一扭头跑不掉了,因为关羽在,而关羽把他放了。事后诸葛亮免了他不死。这中间有一小段对话,刘备问诸葛亮,你怎么知道曹操要往那里去,这是第一段。第二段是怎么明明知道关羽要放他,你还派关羽去?最后说完了,刘备说原来如此。我今天讲这一段什么意思?我想把顾客和我们商家来做一个比喻,诸葛亮其实是事前先知,而曹操是遇事方知,一看势头不对赶紧跑。而刘备最笨,事后才知道。像我们做完或设计出一个促销活动之后,公布出去,有些聪明的顾客,或者已经上过当的顾客一看,算了,别扯了,这个东西骗人的,哈哈一笑就走了,很轻松,很高兴,高兴在哪里呢?我把你识破了,一分钱没掏,很得意,好像你没怎么伤害他。第二个是到了卖场一看,这个便宜那个便宜,却买不成,扯淡,走了,白来了一趟,相对有点伤心,但是他没掏钱,没有牵扯到他本质。第三个人是什么人?把商品买了,回家之后一算帐不对,今天老娘上当了!这种事后方知的消费者,比较多的是刘备,因为买的没有卖的精,我给员工讲,最可怕的不是诸葛亮,不是曹操,最可怕的是刘备,因为你真正伤害的是他,花钱上当之后他会恨你一辈子。永远不相信你了,就这么一个关系。

 

我们不要因为觉得自么精明就怎么样,要回归的是顾客体验,实在的站在顾客角度,有些店,体验明明不好,但是你的顾客没有彻底流失,原因是什么呢?不论百货公司也好,超市也好,他怎么也得买,只是更加谨慎而已。而你会发现你的数字逐渐下降,下降某个阶段很难回来。如果说这个时候在你周边空降竞争对手,开了店之后,你的顾客就会迅速的大量流失,即使拼命做促销活动,也发现很难把顾客拉的回来。因为我们平时做了太多这样的事情,积攒了大量的刘备用户,那时候就已经挽救不回来了。

 

最后简单归纳起来,“聚客有道”的道在哪里?第一,一个企业能做百年,不是在做附加值,不是做附加体验,不是你有咖啡吧、茶吧这些上面,而是我们一直在讲的诚信。当顾客在你这里体能会到诚信,并一直持续获得这种体会、体验的时候,你这家店就会持续。第二,是稳定,稳中持续增长。当你的店顾客持续稳定增长的时候,企业会一年比一年做的好,一年比一年有信心,而这个企业坚持做下去就是我们常说的百年老店。以上就是我想分享给大家的关于我自己的经历和经验,比较实在,比较土,没有理论,没有数据,也没有高大上的东西,但全是我自己的切身感受跟大家分享,谢谢大家。

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