新零售环境下:零售需要九大理念变革 作者:   文章来源:   2017-08-19 22:47:20

新零售环境下:零售需要九大理念变革

联商网消息:市场环境、消费环境、社会环境的巨大变化,激发零售理念的变革。当前的环境下,零售需要那些新的理念变革?

 

    ----真正的以顾客为中心取代以自我中心、以商品为中心:

    顾客对零售企业的价值毋容置疑。目前环境下的零售企业虽然讲的是“以顾客为中心”,但在实际操作中的经营理念、做店理念、服务理念差之甚远。

    目前的零售企业建立的是以自我为中心、以经营商品为中心的经营理念。表现在:

    以自我的标准化、模式化去开店:目前的连锁零售企业,完全按照一种标准化、格式化的开店模式,包括百货店大卖场、超市、便利店以及各类专业店。也就是零售企业以自我不变的模式,去应对不同地区、不同区域、不同消费能力、不同竞争环境的消费需求。而忽略的是不同地区、不同区域、不同消费能力、不同竞争环境的差异。已经严重脱离了每个店所面对的真实的消费需求,是严重的以自我为中心,忽略对顾客需求把我的表现。导致的是千店一面。这种现状,在市场竞争一般的情况下是可以的,但在市场竞争非常激烈的情况下,是非常不适应的。

    以自我的模式去组织商品:大型连锁企业,基于自己多年建立的供应商队伍去组织商品。小型门店(夫妻店)座门等商品。加之目前快消品流通渠道被一些大品牌所把持,导致千店同品的格局。所表现出来的就是以相同的商品来服务不同的消费需求。

    以自我的模式去促销:多年的零售实践,不同业态的促销方式基本被格式化。不论百货店的节庆促销,还是卖场、超市的特价促销,其出发点都是以自我的角度,去吸引顾客,扩大购买,增加销售。完全忽略了其对顾客的价值。

    新零售,需要建立真正以顾客为中心的经营理念。零售企业体现真正的以顾客为中心的经营理念,核心就是要体现自身对顾客的价值。只有充分展现零售自身对于消费者的价值,才能建立良好的顾客关系。在目前的消费环境下,零售企业需要重点体现以下价值:

    情感的价值:在零售市场竞争激烈的环境下,增强零售企业与顾客的情感价值最为重要。只有建立在顾客对零售企业信任基础上的顾客关系,才是最稳定、最有价值的顾客关系。增强零售企业的情感价值,就是要准确把握消费需求,把握消费者的重点关切,重视消费购物体验,做好一切针对消费者的服务细节。核心是要把消费者作为第一来对待。不论是胖东来的店,还是三只松鼠,无不是在这些方面体现得非常充分。从而增强了零售企业的情感价值,得到了消费者的充分信任。在未来零售市场竞争更加激烈的市场环境中,与消费者的情感交流,建立信任,必将是零售企业市场竞争,提升业绩,健康发展的最主要措施。

    商品的价值:零售对消费者,其主要目的是购买商品的场所。因此,商品价值非常关键。零售的核心在于要把握顾客的消费需求,提供能满足顾客需求的商品,提供人无我有的商品,提供超值的商品。必须彻底打破千店同品的商品格局,要在提供差异化的商品上寻求强力突破。要在开发个性化、差异化、高附加值的商品上下功夫,要在挖掘顾客潜在消费需求上做文章。

    购物体验的价值:顾客购物过程的良好体验,是建立与顾客良好关系的重要过程。特别是当前的消费诉求的环境下,必须要更加重视过程体验。当前,从一定角度上讲,零售市场当前竞争的主要关键点是购物体验,看哪家企业能够提供更多的功能,注重更多的细节,提供更多完美的服务。三只松鼠附赠的一包湿纸巾,一个开果工具,就完美取得了顾客的信任,俘获了少男少女的心。

    ----个性化、差异化取代标准化:

    当前,消费的变化是更加追求个性化。而从零售市场竞争激烈的环境来分析,必须发展差异化经营,才能克服目前的零售经营的困境。

    必须打破目前百货、卖场、超市、便利店、专业店各个零售业态门店的定格的格式化,必须打破企业在门店发展上的统一的标准化。这种定格的格式化、标准化,完全失去了对顾客的吸引,顾客完全失去了“逛商店”的价值。只能满足顾客基本的消费需求。必须要通过个性化的变革,打破消费者对百货店、大卖场、超市、便利店的定格,打破顾客对零售企业品牌的定格。

    要发展商品上的个性化:不能使顾客感觉到过一个百货店就没必要再看第二家百货店,进过家乐福就没必要再去大润发,来过711就没必要再去全家。要在品类的变革上进行重大突破,破除百货店经营美妆、珠宝、穿着等品类的限制,打破卖场、超市以生鲜、食品、杂货为主的框框。目前,在商品极大丰富的市场环境下,品类的突破有很大的空间。只有在商品品类上的重大调整、突破,才能打破零售店在消费者心中的定格的格式化。要寻求不同企业在品类经营上的差异化、个性化,不同的企业品牌,必须要在商品的经营上,走出自己的、个性突出的、有自身差异化的商品组合,才能形成自己的企业特色、商品优势,如果不同企业完全走统一的商品经营模式,只能在一个层面的重复竞争,两败俱伤。

    功能上的个性化:目前看,仅靠提供单一商品销售功能的零售店,功能过于单一,不适合当前的消费需求,必须要在更多的方面,提供能够满足顾客消费需求的一些多方面的功能,以增强自身的竞争优势,满足顾客的更多需求。

    规划上的个性化:要打破以往的传统观念,在店面的规划上寻求更大的突破,如,大卖场强制性的、非人性化的、缺乏对顾客尊重的门店布局、动线设计的原则,已不适应当前的消费观念,必须进行更加体现人性化、人文关怀、人文尊重的设计理念,时刻关注的是对顾客的关怀、尊重、信任、方便,去除一切强制性的设计因素。更要彻底去除防盗器、强制存包这种严重非理性的经营手段。

   ----企业快速反应机制取代流程化:

    连锁企业的规模化发展之后,实行严格的内部管控,特别是为了防止在采购上的腐败进行的控制是非常有必要地,但因此造成了效率低下,反应慢,是极不适应当前市场需求的,这也是严重影响零售企业发展、变革的制约因素。表现在对市场消费变化反应慢,市场新品引进慢,门店需求反应慢,甚至在一些企业还存在严重的官僚。

    新零售,企业必须建立基于市场变化的快速反应机制,特别是连锁企业,必须打破传统流程化的工作模式,克服企业总部对各个门店反应迟钝的工作作风,提升企业的经营效率。

    要建立基于对各个门店消费变化快速反应的机制:目前的连锁企业,严重忽略了对企业各个门店的关注,必须明确,连锁企业的健康发展,是建立在所有门店良性运行的基础上。企业必须要建立基于各个门店消费变化的快速反应机制。要从总部到门店,形成对消费变化跟踪、分析、研究的机构与办法,能够根据每个门店的市场变化,及时采取调整措施,防止发生严重背离。

    要建立基于对不同门店市场商品变化的快速反应机制:近几年,受消费变化的影响,商品市场变化显著,传统的骨干品类、品牌作用弱化,并且商品在不同区域、不同商圈差异化显著。同时受竞争激烈的影响,企业必须针对不同门店的竞争状况,及时进行商品品类的调整,以增强门店的经营活力。因此,企业必须建立针对不同门店的商品市场变化的快速反应机制,包括新品引进、品类调整、商品优化,增强门店在商品经营上灵活性。

    要建立基于对企业各个环节高效响应的快速反应机制:由于受专业化分工的影响,企业必须建立从采购、商品管理、数据管理、营运、营销等的多环节的共同高效响应机制,提升企业的效率与执行力。

   ----扁平化取代层级制:

    基于门店发展更加个性化的原则,企业必须建立更加扁平化的组织架构,减少管理层级,要把更多的经营权利,下放到门店,建立放权的机制,使门店店长掌握更多的经营自主权。如门店布局调整,商品、品类、品牌调整,供应商调整,顾客管理等等。

    要建立鼓励店长创新的机制,积极鼓励门店店长在经营管理上的创新,现今,再如像沃尔玛、佳世客一类外资超市严格的总部管控体制,已严重不适应当前连锁企业的运营需要,必须要把一切建立在基于门店灵活经营基础上的管理体制。

    在放权的基础上,总部要做好及时指导,跟踪辅导,严格考核,形成总部与门店的经营合力,而不是一味的控制,弱化门店创新,使经营陷于僵化。

    ----特色化取代集中统一的品类管理

    近几年,连锁企业为了追求商品上的采购规模效应,加强总部集采能力,实行越来越广泛的品类统一管理。这种模式的结果,形成门店商品品类统一于标准化,严重弱化了门店商品的差异化。

    在当前要重塑门店的商品形象,必须进行特色化的商品品类调整。要结合不同门店的地区差异、消费差异、竞争状况,进行特色化商品调整。为此,必须打破集中统一的品类管理模式,针对不同门店、不同消费需求、不同经营环境,进行特色化的商品组织。

    同时,要深刻反省这几年卖场、超市品类严重流失的问题,如大卖场,在家电、数码、孕婴、运动等类商品的整品类丢失,重构优势品类形象。以“加宽加深”重构门店的商品特色:

    ----8020取代2080法则:

    随着消费的换代升级,价值促销必将取代价格促销。爆品也将逐步成为过去式。企业不可能以一种商品来应对所有顾客。堆头、端架等特殊陈列资源的价值也逐步消失。以往的爆品,是建立在特价、堆放等特殊陈列手段等促销支持的基础上。

    新零售将使零售企业的经营真正回归本质:更加准确的消费者定位与抓取,更加科学的商品组合与组织,更加丰富的商品推送的零售模式。

    在这一模式下,零售企业必须更准确的定位目标顾客,运用更智能的手段抓取目标顾客;必须针对目标顾客的需求建立更加高效的商品组合;门店将以更加丰富的商品提供来满足消费者的需求。商品集中度将由目前的3070,调整到5050,商品品种数要增加50%以上。

    这一模式的变化,将会影响零售企业门店设计、采购理念、品类管理、盈利模式、运营模式、陈列原则等一系列的彻底改变。

    ----全渠道零售取代单一的线下与线上零售

    任何一种零售形式的诞生,其选择权不在零售企业,而在于消费者。随着移动互联的快速发展,全渠道零售必将是线下零售和线上零售企业发展的必然。这不是选择与不选择的问题,而是必须结合的问题。

    今年的双十一,从一些数据看,线下企业融合发展线上业务有非常大的优势,在业绩的对比之下,被广为诟病的传统线下服装企业似乎瞬间重焕生机,备受追捧,而电商品牌则“大势已去”,有种风中凋零的感觉。

    借用联商网陈肖丽的观点:电商运作在经历流量时代、产品时代、品牌时代进入内容时代之后,消费者对于产品已不再简单停留于价格,而更综合的考虑品牌和所传达的生活方式。传统线下品牌大都有很长时间的品牌沉淀,在电商化后,经过几年时间的运营经验沉淀,集中爆发也在意料之中。而失去电商运营技术壁垒的电商品牌,因为品牌缺少沉淀,被传统线下品牌取代也就在理所应当了。

    实体春天、电商没落成为双十一之后最为醒目的词眼,回看今年双十一服装的业绩,韩都衣舍集团今年实现3.6亿,同比上升28.6%;衣品天成集团双十一当天销售总额1.26亿元,较去年上升22.3%,而森马集团较去年增长64%,太平鸟集团则较去年增长了60.57%。

    从目前的发展趋势来看,实体零售发展线上有较大优势。

   ----智能化取代人工:

    随着人工智能的快速发展,其零售的智能化必将以其高效率、低成本、更精准,取代零售业更多得靠人管理的职能,从而使零售业的发展进入新的智能零售时期。零售业的智能化应该首先在以下三个方面实现突破:

    对顾客管理的智能化:重点体现在对顾客的分析、缩定目标顾客、抓取目标顾客、精准推送、分析目标顾客潜在需求方面;

    对商品管理的智能化:基于顾客需求的多样化和商品的极大丰富,以及竞争激烈的需要,企业的商品管理需要借助更加智能化的手段,单纯靠人员承担的品类管理,难以胜任。

    对供应链管理的智能化:连锁零售企业必须建立高效的供应链系统。必须建立基于消费者、门店销售、客户一体化的供应链智能管理体系,提升企业经营效率,降低企业库存,和供应链成本。

   ----联合、合作、整合取代各自为战:

    纵观目前快消品流通体系,存在严重的扭曲:渠道为王,品牌把控渠道,商品流通成本奇高;厂家、经销商、终端商各自为战。这种状况造成的是效率低、成本高。既不适应大品牌厂家规模化生产的需要,也不适合小厂家的生存,更不适合终端零售企业对商品组织的需求,也不能真正满足消费者的需求。必须要有新的、更高效率、更低成本的流通体系来取代。

    必须站在全局的角度,重新规划快消品流通模式。这不仅是品牌厂家的责任,更是零售企业的责任。必须破除各自为战的思路,要从全局的角度,建立更优化的快消品流通体系。

    因此,联合、合作、整合将是必然的选择。或者是零售企业的主动整合,或者是厂家的主动整合,或者资本的主动整合,或者是平台的主动整合。联合与整合必将是经济的发展的必然。

(作者:联商网新零售顾问团成员 鲍跃忠)

 

 

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