王府井转型变革的实践与思考 作者:   文章来源:   2018-10-19 20:57:01

王府井转型变革的实践与思考

 

王府井集团股份有限公司副总裁 周 晴

 

    大家上午好!春风送暖、万物复苏,我们百货业界前辈、同行精英在此相聚,共议零售业的未来,预示着我们对未来零售业的期盼,也预示着我们的信心。

    大家都知道,当前我国经济正处于转型的关键时期,在互联网与新技术革命驱动下的新经济时代扑面而来,新的市场生态环境日新月异,零售业第三次革命如火如荼。面对全新的市场、全新的挑战,不同的企业都有不同的思考,也规划了不同的路径,也在各自致力于创新发展的实践,并取得了一些可喜的成绩。在这里,我也希望能够把王府井对行业的一些变化的思考以及我们企业转型实践的一些做法跟大家做一个交流分享。也热诚地希望大家提出宝贵意见。

    我今天的分享分几个部分。第一部分,一起来探讨一下我们面临的形势。近年来,受宏观市场的换挡降速,顾客消费的多元化变化,商业网点盲目扩张,电子商务快速发展,新兴业态发展等因素的影响,应该说都对我们传统的实体百货业造成了比较大的冲击,甚至我们很多企业陷入了经营发展的困局。这其中,作为传统的百货业面临的形势与挑战更为严峻。

    传统百货与电子商务的客户思维、购物中心的消费体验、奥特莱斯的平价精品、便利店的方便快捷的概念相比较,我认为传统百货在多方面是有所不足的。究其原因,有如下几个方面的因素:第一,经营理念滞后。我们习惯于传统的商品思维,缺乏对顾客,特别对消费者变化的深入研究和有效满足。第二,经营模式一贯固化,钟情于联营模式,核心能力逐步丧失。由此出现百货的同质化现象严重,商品价格居高不下。第三,一味追求定位高大上,一味追求大品牌,和民需渐行渐远,对三公消费依赖明显。第四,营销方式单一。在营销中过分地依靠价格手段,打折送券,个性化、精准化、互动化、体验感对顾客来说明显不足。第五,在技术创新方面不足。对于新技术,传统企业可以说又爱又恨,缺乏主动进取的精神,决策和行动上往往瞻前顾后,浅尝辄止。大家都知道,当下我们实体零售正在处于共享、融合、升级、变革的这么一个大潮中,实体零售4.0版等新思维新模式风起云涌,作为相对传统的百货业态,我们必须要正视现实,振作精神,抛弃幻想,积极投身于这场零售业的变革之中。努力寻求自我的变革发展之路。否则传统的企业就没有出路。

第二部分介绍一下王府井集团在转型变革中的一些探索和实践。

    第一就是明确顶层设计。2004年,王府井提出来转型变革和第三次创业的概念。着力打造自我的核心竞争力,公司把转型变革的核心定义为构建“一个模式”,完成“四大任务”。一个模式就是要回归零售本质,重塑商品和顾客两大能力。构筑线上线下高度融合的新的商业模式,建立以客户为中心的生态圈。“四大任务”,第一,着力于两大能力的建设,包括商品经营能力和顾客经营能力。实际上就是把握零售业最关键的两个资源,一个前端,一个后端。第二,业态创新与拓展。在努力强化百货经营创新和业态延展的同时,王府井积极地发展和布局购物中心、奥特莱斯、便利店等新兴业态,由原来的以百货作为公司主业,转向多业态发展,构建起四大业态多条产品线的一个零售格局。第三,构建全渠道。以打造王府井的移动流量平台为中心,强化服务、营销、销售三大功能建设,注重线上为线下服务、融合、引流,促进顾客线上线下转换。第四,组织变革与机制创新。今年一月份,公司又进行了整个组织框架的调整,转变了集团总部的职能,实施业态专业化管理,突出管放结合和市场机制的有效建立。

   第二就是践行变革之路。近年来,王府井百货业态变革实践,主要围绕以下几个层面来开展。

   1、观念的转变。我们认为这是最核心的东西,面对当下的诸多变化,我们认为百货业必须重新审视以往自身固有的观念和惯性做法,要勇于突破以往束缚,积极寻求新变革。

    我们主要是在七个方面做了一些观念转变。一是从经营商品要向经营顾客这种理念转变;二是从经营品类转向经营场景;三是价格营销转向价值营销;四是从一般性会员维护转向对于顾客的圈群管理;五是从一味提升定位转向找准定位,深入研究顾客的消费需求特点,为顾客提供最精准的商品和服务;六是从管理体制上从高度集权向管放结合来转化;七是从统一规范向个性灵活来转变。原来我们企业比较多地强调连锁化、标准化的管理模式,现在逐渐转向个性化、灵活化,特别提出来一店一策的经营策略。

     2、模式创新。一个就是创新业态模式,实现跨业态的有机融合,围绕一站式品质化、家庭化、社交化、娱乐化、便捷化的消费需求的变化,各业态之间已经相互融合,各业态之间的界限也在日趋模糊。我们在经营发展过程中,各业态间要融合各业态之长,积极探寻百货购物中心化,在这方面我们也做了一些尝试,包括前年新开店的洛阳店、乐山店,包括长沙的二店,都是购物中心式的百货,去年这三家店在第一个完整的经营年度都实现了盈利,都已经进入盈利期。另外我们也探讨百货的奥特莱斯化,我们对一些体量面积比较小、经营走下坡路的百货转型到奥特莱斯业态,像呼和浩特、太原店进行了尝试,效果非常好,今年都将由亏损转为盈利。另外一个积极创新定位模式,解决好卖给谁的问题。就是要把握好当下消费主流,不以商品定位的高低来论成败,要强化对顾客提供的商品与服务物有所值,突出对于中产阶级和新兴消费群体的需求的精准把握。还有创新筹划模式,要解决好卖什么的问题,要抛弃惯性思维,摆脱单一售卖商品的模式。过去我们提供的内容大多是商品,在消费变化的情形下,我们要强化对于生活的引领,满足顾客多元化、个性化的需求。由商品筹划这么一个比较单一的概念,进而转向全面经营要素的筹划,这里头包括我们的功能,也包括我们的环境等。另外就是要创新销售模式,解决好怎么卖的问题,要优化场景,强化体验,丰富技术手段,深化数据机制和精准营销,努力推进深度联营和自主经营。

     3、质量升级。通过现有门店创新升级与转型调整弥补短板,谋划未来。促进现有门店在质量,即核心竞争力上的发展。这块从三个方面入手,第一针对百货购物中心化不断升级的筹划模式,及各种组合进行创新与升级;第二针对居民消费结构不断升级的品类结构和品牌结构,进行创新与升级。第三针对体验式消费不断升级空间设计和场景打造,进行创新与升级。

    4、开展组织变革。王府井是一个传统的企业,另外原来我们业态也比较单一,一直以来都是运营管控型的模式。目前业务涉及到了四大业态,已经有将近55家左右的门店,这种情况下,整个管理的难度和管理方法实际上就要变革。年初我们通过组织变革和机制创新,做了一些调整,来适应市场变化和自身的发展的需求,以焕发传统企业内在的活力。一个做法就是围绕顾客端和商品端,设立了全渠道中心和商品资源中心,优化两大资源和两大能力,在集团公司层面上的一个整合管控和提升,为四大业态提供服务。第二个做法是设立了百货事业部、超市事业部、购物中心公司、奥特莱斯公司。下放运营管理的权限,促进四大业态的专业化运营与发展。第三个做法是清晰了各个管理层级之间的管控关系和管控流程,以提高我们的决策和运营效率。第四个做法是在机制上通过跟投、承包、托管、租赁等各种灵活的方式,推行市场化、半市场化的运营管理和奖励机制。清晰权责,激发热情,焕发活力。

    5、开展差异性管理。因为门店较多,每个门店原来我们是一种连锁化的方式,相对比较规范化,强调规范化、标准化。通过实际的运营,我们认为门店之间是存在差异的,我们必须要客观正视,要强调经营管理的个性化和针对性,要突出差异化的核心目标和个性化的激励机制,对症下药,因店施策。这个当中我们也做了这么几点,一个是实施分类管理,对我们的门店按照定位把门店划分为三大类型,精品型、生活方式型、城市奥莱型。如此划分,目的是为了在经营筹划、营销策略、经营调整、服务标准、空间设计、场景打造等方面寻求和落实差异化的策略。另外一种分类,按照门店的经营状况,划分为成熟型、培育型和成长型。这样的划分主要是为了在指标的管控、考核的激励、企业可持续发展方面寻求和落实差异化的策略。在这种划分之下,我们更加强调“一店一策”,弱化了之前集团连锁化、标准化这样的一个经营的管控模式,强化了门店经营的个性化、本地化、特色化,提升各区域门店的反应速度和经营管理的灵活性。

    6、在发展上开展区域深耕。发展布局上更加强调一城多店、区域中心、城市群的发展策略。打造和巩固已经形成的区域优势,实现网点与网点间、业态与业态间借力和互动发展。

    7、上下互动。全力推进全公司的全渠道建设,打通线上线下,融合线下会员和线上粉丝,促进客流转化和营销互动。

    应该说王府井转型变革从2014年提出并开展以来,我们也是一个边实践边思考边探索,再实践再思考再探索的过程,应该说取得了一些成效,其中遇到了不少困难,也有很多困惑。基于对零售业未来,以及公司战略的考量,当前王府井集团仍然处于一个面向未来的全面布局时期,诸多的思路和举措有待于进一步落地和更多的实践的检验,而布局核心则是企业核心能力的锻造。刚才诸多的演讲嘉宾都讲到,这是一个变革的时代,时代在变,顾客在变,环境在变,我们不可以不变。在即将到来的新的一轮竞争中,谁能够最大程度的满足顾客需求,为顾客创造最大的价值,谁将成为业界强者。在这个聚变与巨变的时代,我希望我们大家共同携手共同谋划我们零售业美好的未来。

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