消费零售业变革|用需求侧的升级助力供给侧变革 作者:丁昀   文章来源:   2019-04-20 20:40:59

导读:结构效率与运营效率的迭代基础,都是来自于需求侧对消费者的持续洞察。失去了消费者价值做引导,所织出的网形同虚设,所产生的效率也将变成无用功。近年来很多零售及服务业O2O平台就是表面上“以消费者需求为核心”,实质上是以赚取流量为核心,用低价激发人的贪婪欲望,让消费偏离价值本质。

在刚刚过去的2018年, “消费降级”成为了网络上盛行一时的热门话题,“拼多多现象”甚至引发了很多人对消费零售领域的悲观看法和心态。但理性分析后其实不难发现,这一论断与事实有较大的出入。中国GDP及社会消费品零售总额增速虽然下滑,但依然处于扩张阶段。消费在GDP中的占比,较美国、欧元区、日本等发达国家仍有相当大的差距,进一步扩展的空间广阔。新消费时代的到来、主力消费群体实现消费由中低端向中高端转变是不可逆的时代大趋势,这也驱动着消费品与零售行业的持续发展与变革。

从卖方市场到买方市场

需求侧与供给侧的角色置换

美国著名经济学家萨缪尔森曾经说过:“学习经济学是再简单不过的事了,你只要掌握两件事,一个叫供给,一个叫需求。”对这两者不需要多么深层次的认知,便可洞悉经济运行中的很多事物的发展本质。

美国著名经济学家萨缪尔森曾经说过:“学习经济学是再简单不过的事了,你只要掌握两件事,一个叫供给,一个叫需求。”对这两者不需要多么深层次的认知,便可洞悉经济运行中的很多事物的发展本质。

    在市场上,供给是一个量,需求也是一个量。从理论上看,两个量之间有三种关系。但是在现实生活中,这两个量恰好相等的情况几乎不存在。供求关系便有了“供不应求”(卖方市场)和“供过于求”(买方市场)两种主要情况。在改革开放的前30年的里,国民经济体系从百废待兴到迈向繁荣,消费能力与消费欲望被不断激发释放,使得消费市场总体都处于供不应求的卖方市场状态,这也为消费品和零售行业带来了相当长的黄金发展期。但在近10年来,伴随着互联网信息化时代的全面到来,消费者了解市场的信息壁垒被打破,线上线下渠道实现多样化,消费者的消费选项日趋丰富。这直接带来了日趋激烈的行业竞争及市场供给过剩,消费市场已走向供过于求的买方市场。

关于供给和需求,经济学还有一条规律是:无论是出现“供不应求”还是“供过于求”,供需两端相对强势的一方便会成为主导方,驱动情况向相反的方向发展,来调节两者恢复到等量的“一般均衡”状态。至于谁是强势的一方,取决于谁更加“稀缺”。显然,在当下供过于求的环境下,需求已成为稀缺方及主导驱动力量。

每个产业都有一条“产业链”,我们可以将贴近生产要素的中、上游的生产及流通环节视为“供给侧”,将紧密贴近消费者的零售终端为“需求侧”。再结合上述的供给与需求原理,就可以得出一个简单清晰的结论:在当下“买方市场”环境下,消费者作为需求端拥有了消费市场的核心话语权。而零售企业需要顺应这一变化,从距离消费者最近的“需求侧”出发,以消费者价值为牵引,用需求侧变革引导供给侧变革,驱动上游产业链升级,走向市场均衡状态,这是零售业变革的一项基本逻辑。

“鱼竿”到“渔网”

新战略模式从提升运营效率到提升结构效率

    任何变革的本质,都是提升效率,对于零售行业来说,如何在“需求侧”与“供给侧”提升效率,是变革的焦点。

    这里我做一个比喻:一位用鱼竿钓鱼的渔夫,想提升自己的捕鱼效率,有哪些有效途径?

    一种途径,是通过学习练习增强自己鱼竿使用技巧,并且使用更好的鱼钩及鱼线,这种基于原有结构做“点”效率提升的方法,我们可以称之为提升“运营效率”。

    另一种途径,从“点”到“面”——用渔网来替代鱼竿,这种靠改变原有结构做效率提升的方法,我们可以称之为提升“结构效率”。

    显然,渔网的捕鱼效率远大于鱼竿。同样,结构效率提升的效果也远大于运营效率提升。

    将这个比喻进一步引申,如果我们把消费者需求视为“鱼”,那么传统的卖方思维就好比是用“鱼竿”钓鱼,是以“渔夫”(供给侧)为主导,零售企业在其中扮演的是仅仅是“鱼钩”角色。早期资源匮乏年代,完全是“愿者上钩”,即使抛下去的是直钩也能钓上鱼来。后续随着竞争激烈,随便下钩已经吊不上鱼了,就需要提升钓鱼技术(运营效率)、打窝子(宣传)、放诱饵(促销、价格战)。但这些传统手段随着“鱼”越来越精明,效率提升作用越来越有限,已无法有效应对复杂的市场竞争。

    在买方市场时代的思维下,零售企业不应只扮演“供给侧的鱼钩”角色,而是要在结构性效率方面做突破,在需求侧层面“织网”——即基于目标区域消费者的特征与价值诉求,系统构建终端的门店组合、业态组合、生活方式组合、商品体验组合,形成多终端、多场景、多渠道的“网”。并通过瞄准“头鱼”(社群型消费者)定向撒网,进而将“鱼群”(被社群消费者所影响的泛社群群体)收入网中。结构严整的网,天然就有“筛选”的功能,能够兜住大鱼漏掉“小鱼”(非目标消费群体)。通过“网”的力量,零售企业可成为区域供应链最有话语权的整合者,直接倒逼上游产业链对消费者的价值诉求做出响应与相关升级。这个“网”绝非 “互联网”能取而代之,相反后者只能成为前者的有机组成部分。

    在卖方市场时代,供给侧只能通过供应链这条单“线”与消费者联系,获取消费者价值诉求的能力有限,在市场变化频繁的今天,很难及时调整迭代,顺应消费者的消费升级。如需求侧的零售企业能够有效结“网”后,可全场景的洞察消费者动态变化,不仅自身能够迅速迭代环境与服务细节,同时还能够给供给侧以强有力的引导,引导商品与品牌方面及时作出迭代更新,解决消费者的各方面痛点,形成良好的战略协同模式。

    总结成一句话:供给侧千条线,需求侧一网牵,这是买方市场时代的典型新战略模式。

如何“织网”

在需求侧提升结构效率的途径

    对于零售行业来说,有哪些结构效率层面可以作为实施抓手?笔者认为可以从宏观到微观分为以下三个层次:

1、从产融运营效率到产融结构效率

    以往的产融结合,强调的是工商企业与金融企业之间通过股权融合及业务合作等各种形式的结合与互动,所关注的是单点合作,提升资源运营使用效率,比较典型的动作是企业上市、引入外部金融资本支持企业扩张;而产融结构效率的思路,强调的更多是将产业资本和金融资本的力量相结合,实现围绕消费需求趋势价值的产业资源配置,实现产业链与产业链之间的有效协同。在这方面,巴西的3G资本是一个很典型的例子,通过有效的产融互动,不仅缔造了集啤酒、休闲食品、餐饮等多条产业链于一身的产业帝国,而且也让其金融资本安然度过了金融危机的洗礼。

2、从产业运营效率到产业链结构效率

    零售行业近些年来并不缺乏产业并购重组的动作,但这些并购更多倾向于同业态的横向并购,其目标仍然是扩大渠道规模,提升产业链上终端一环的运营效率;而优化产业链的结构效率,强调的是横向的业态网络建设及纵向的整合并购,基于对终端消费者价值的有效探求,强化终端的需求覆盖及对产业链高价值环节的掌控及话语权,从联营走向经销、自营及自有品牌,增强产业链整体的竞争力。在这一方面,日本及欧美的零售企业均有许多成功的实践,这也将成为中国零售业未来的变革方向。

3、从业务运营效率到业务结构效率

    在微观的业务层面,对于当下中国零售行业来说,无论是运营效率还是结构效率均有较大的提升空间。运营效率层面,从轻度运营到重度运营、以会员为抓手经营顾客社群、从促销到“促购”,均是重要的运营提升抓手(这些模块每个都是较大的独立课题,此处暂不展开,今后会用专题文章进行阐述)。

结构效率层面,核心抓手是基于核心消费社群的卖场调改迭代。针对分层化的消费者及不同的卖场形态,做系统的结构效率升级。针对百货业态,调改需围绕“社群理论”准    确定位,在垂直闭环打造、生活方式与业态组合规划、功能与会员体系设计三方面发力;购物中心业态则着需眼于“购物中心百货化”,抓住社群消费者而不仅仅是人流消费者来构建经营端;社区商业需抓住“延伸家庭共享生活空间”这一理念,将自身定位为“社区家庭插件”来进行调改。通过上述结构性的业务体系迭代,让企业在新形势下获得核心竞争力。(受限于篇幅,上述列举内容仅是一些浓缩的要点,我在2018年年终的中百协《新消费时代的卖场调改》课程中曾做过详细的分享论述,后续也会通过相关文章和大家共同分享)

    需要注意的是,无论在微观层面还是在宏观层面,结构效率的提升都不是孤立进行的,结构效率的提升要建立在运营效率提升的基础之上。没有运营效率做支撑,结构效率为零。这也是近年来很多非零售行业的创业者跨界来做“新零售”,最后结局惨淡的一个重要原因。缺乏零售行业运营的基本功,再好的结构模式也无用。

第一阶段落地步骤

战略立意、人才先行、业务创新与组织创新并举

    对于企业领导者来说,想清楚了以上的思维与战略框架还不够,还需要将其转化为落地实施计划。在这里,笔者基于近年来指导企业变革时间过程中所积累的经验教训,提出企业在变革早期的科学实施步骤,供大家参考。

    第一步,战略立意。变革不是单点行为,需要企业自上而下做整体性规划。因此,确定企业的变革战略是首要步骤。企业需要将的自身情况与上述的战略思维框架有效结合,制定符合企业实际的战略路径。过程中还要持续通过外部考察、培训学习、小组研讨等形式完成企业管理层的思维转型,进而带动整个组织统一内部思想,上下同欲的推进各项工作实施。

    第二步,人才先行。组织是人的集合,组织变革成败的关键,取决是否为关键岗位于提前储备了相应的变革型人才。因此,人才工程要先于各项变革实施工作开展。基于目前中国零售企业的实践来看,依靠外部引进人才作为主力来推进变革的难度极大,鲜有成功范例。大部分企业在当下仍需要通过内部培养体系+外部专家及外部课程的模式,来完成创新人才的系统培养与储备。通过企业商学院/企业大学及外部专家的协作,设计出一系列的学习项目,来推动企业内有发展潜质员工成为变革的认可者、变革的参与者、变革的推动者和变革的受益者。

    第三步,业务创新与组织创新。组织储备了相应变革人才之后(可以试在人才培养计划运行的同步时期),便可在业务层面开展基于消费者价值的创新项目。从小的课题点开始,以点带面,沉淀标准并扩散复制,进而取得各大的创新实效。在业务创新点的选择方面,可以有短期和长期两个层面考虑。短期可以从营销入手,通过围绕社群消费者的精准营销,让企业在客流与销售方面迅速、直接的见到实效,为变革的推动赢得更广泛的支持;长期方面,要从企业的业务流程及经营效率入手,强化对卖场商品运营能力,强化对供应链的掌控与业务流程优化,为企业建立业务核心竞争力。

    同时在实践过程中,暴露出创新项目与现有组织及流程之间的矛盾点,为组织变革的创新提出方向。即实现“业务流程驱动组织变革”,完成组织与流程的结构效率优化。

待以上三步目标均得到顺利实现之后,企业便可基于自身特点,选择模块与方向,向结构效率变革的深水区前行,进一一步扩大改革成效。

文末再次强调一下,结构效率与运营效率的迭代基础,都是来自于需求侧对消费者的持续洞察。失去了消费者价值做引导,所织出的网形同虚设,所产生的效率也将变成无用功。近年来很多零售及服务业O2O平台就是表面上“以消费者需求为核心”,实质上是以赚取流量为核心,用低价激发人的贪婪欲望,让消费偏离价值本质,只求哄得投资人开心。这样的扭曲模式,自然纷纷落得失败的下场。这其中的教训,值得每一位零售变革者引以为戒。

作者: 丁昀 和君咨询高级合伙人、和君商业零售事业部负责人、中国百货商业协会特聘专家

将于“第17届中国百货零售业年会”上主持“百货转型提升”话题对话

 

第17届中国百货零售业年会

暨商业创新峰会

主办单位: 中国百货商业协会

支持单位:中华人民共和国商务部

时间: 2019.3. 27-3. 29

地点: 北京万达文华酒店

整体安排

3月27日:上午报到,下午参观

3月28日全天:主会场全体会议

3月28日晚:年度行业颁奖晚宴

3月29日上午:主会场全体会议

3月29日下午:三场分会场论坛

会议规模

1000+

零售商、品牌商、服务商等行业精英

100+

韩国化妆品企业组成的展团

60+

中外有影响力、有代表性的重量级发言嘉宾

30+

国外知名零售商、品牌商、行业机构、协会组织高层代表

50+

中外主流专业媒体

 

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