百货转型提升 | 卖场调改系列(1)—新消费时代下原则与方法 作者:   文章来源:   2019-04-08 16:58:39

丁昀  和君高级合伙人、和君商业零售研究中心负责人、中国百货商业协会特聘专家,将在“第17中国百货零售业年会暨商业创新峰会”上作为对话主持嘉宾:

对话与讨论:“百货转型提升”

白   凡 北京城乡商业(集团)股份有限公司总经理

苏   杰 南京新街口百货商店股份有限公司常务副总裁

王   玮 新悦商业管理有限公司创始人,原K11战略规划总经理

刘   隽 北国股份新百广场总经理

 

    近年来,具备变革意识的零售企业为了顺应消费升级新趋势,纷纷启动了大规模的门店调改工作。且这一轮的调改不同于以往例行的“装修升级”、“楼层调整”,而是作为决定企业在新消费时代挑战下能否破茧而出的关键一跳。笔者在《消费零售业变革:用需求侧的升级助力供给侧变革》一文中曾提到这样一个观点:零售行业在业务层面的升级迭代,若想实现“结构效率”的提升,核心抓手就是基于核心消费社群的卖场调改迭代。针对这一核心课题,本篇文章中笔者将结合多年来的行业观察及辅导行业龙头企业调改的一线经验,提纲挈领式的介绍关于门店调改的核心理念和实施框架。因篇幅有限,本文仅作为一个提纲和引子,在后面会通过系列文章,对各章节内容分别进行延展与介绍。

 
 
    以提升社群消费者的消费频次为目标,重塑卖场定位
 
    卖场定位,是一个卖场建立及调改的出发点,每个零售企业过去也都在做。但在相当长的一段时间,国内卖场的定位都是围绕着消费者年龄段及品牌级次。尽管也体现出了差异化的理念,且这种分层的合理性也已明显不适应当下的调改需求。首先,在消费升级的今天,消费者的“心理年龄”对消费行为偏好的影响已超过了“生理年龄”,“风格”不再是某个特定年龄段的专属品,很多品牌的风格和定位都开始进行重新规划和解读,作为零售企业也需要与时俱进。其次,以品牌级次做定位本质上还是“供应商思维”,没有从消费者价值的视角出发,最终调改效果也将得不到消费者尊重。
 
    新消费时代下的卖场定位应如何做?这里首先要普及一个概念:消费者分层。前一段的“拼多多现象”带火了“五环以外消费者”及“消费降级”这两个热词,进而引发了理性观察者对“消费分级”的认识。事实上,不用去考虑社会大环境,我们卖场内的消费者一直存在着分层状态——可以分为“社群”、“会员”、“人流”三个层次。
 
    关于“社群”,我在多篇文章里都有过详细论述,这里用一句话简单概括就是“对价格不敏感,对生活方式和风格有认知的消费者”;而“会员”,这里并不是指“办了会员卡的消费者”,而是特指“对价格一般敏感,对品牌敏感度高的消费者”;“人流”则是指“对生活方式和风格没有认知,价格敏感度高的消费者”。如果您是零售行业的从业者,可回想一下在卖场里所接触过的消费者,肯定不难把这三类消费者识别并区分开来。
 
    明确了这三者分层后,我们再说回到卖场定位。这里阐述一个核心观点:好的定位应围绕社群消费者,并以提升社群消费者的消费频次为目标。
 
    首先,“社群”消费者对“会员”消费者有较强的影响拉动作用,因此应作为定位核心关注点。社群消费者是消费潮流真正的潜在引领者与风向标,是品质生活的意见领袖。对其所作的定位以及调改投入能够获得乘数性的回报,而且社群消费者也是真正能够感知、洞察、欣赏到卖场调改成果精髓的群体。更广大的“会员”消费者在消费升级过程中,都是以简单效仿(只看品牌)“社群”消费者为起点。一个“社群”消费者最终可以实现带动十个“会员”消费者到店的效果(我将这种效应叫做“社群影响泛社群”)。而“人流”消费者尽管群体更庞大,但作为卖场应谨慎对待,以免发生“人流杀社群”的结果。对这三个客层的运营策略后续文章会介绍,这里先不展开。
 
    其次,社群到店频次应成为调改的重要目标。传统零售卖场在早期发展只重视“坪效”指标,其后随着竞争加剧开始重视“客流”。只重视“坪效”的思想在新消费时代早已被证明是本末倒置,而无差别的重视“客流”又会让很多“人流”型消费者涌入卖场,浪费大量营销资源同时,反而对卖场定位造成了伤害。在新的经营时代,经营的核心点应放在提升社群到店频次。更好的发挥“社群吸引泛社群”的作用,让卖场运营效率增强,定位更深入消费者心智。
 
 
    卖场调改的“拉伸”与“收缩”原则
 
    长期以来,卖场的空间规划都深受品类思维的影响。卖场按照建筑楼层为单元被划分为一个个“品类楼层”或“功能楼层”,即从“水平”的视角,将卖场切分为一个个独立的“平面”来做规划。看起来似乎非常清晰、让消费者一目了然且便于卖场自身管理,实际上背后隐含着一个错误的假设,即:消费者到卖场里来主要都是“目的性购买”,因此品类分的越清楚对消费者越便利。但只要在卖场里消费过的人都知道,消费者(尤其是社群消费者)不仅仅有“目的性购买”,还会有很多“随机性购买”。通过有效品类组合、促进随机性购买会大幅提升客单价,并以“发现、感动、惊喜”的形式良性拉动消费者的到店频次。
 
    因此,在调改过程中,需要在空间观上打破“平面”思维,从消费者的视角出发将卖场视为一个立体空间及情感空间,将业态、品类、品牌在里面进行有效的“拉伸”与“收缩”,更好迎合消费者的诉求。
 
    所谓“拉伸”,指的是在调改过程中,从卖场宏观角度将传统的“品类楼层”拉抻为“垂直闭环”。将能够吸引消费者“目的性购买”的“目的性品类”品,在卖场各层的动线节点进行垂直分布,促进消费者在卖场空间内垂直流动。而将与各目的性品类同属一类生活方式组合的“随机性品类”进行水平分布,促进消费者水平流动。高坪效的目的性及随机性品类则要占据卖场内的热区域(如中庭周边、电梯口等),形成有效的销售转化,进而形成了一个较好的“垂直闭环”。相关优秀实践很多,如上海的美罗城、北京的远洋未来广场就是在调改中暗合了“垂直闭环”理念,进而通过调改获得业绩的全面提升。关于“垂直闭环”的具体打造方法,会在后续文章内与大家详细做分析,这里仅做概略介绍。
 
    而“收缩”原则,则指的是从微观角度,在各个小区域内设计基于生活方式的业态组合与空间主题规划。这不仅是在卖场落位方面,在组织架构、经营模式等方面都要发生变化,最终促使一个全新概念模式——“达人空间”的出现。
 
 
    塑造“达人空间”:“渠道卖场”向“运营型卖场”转变
 
    谈到生活方式的打造,茑屋书店是一个大家津津乐道的标杆案例。茑屋书店在经营中有效的落实了上述的“收缩”原则,不再按照书的形态,而是按照书的内容分类,重构了书店空间。而且还进一步组合进了电影、音乐、文具、咖啡等业态,实现了围绕特定消费社群打造生活方式的目标。
 
    很多国内零售企业羡慕茑屋模式,想借鉴学习却又发现找不到头绪。一个核心问题就是只看到了茑屋呈现出来的“生活方式”,却没看到背后经营生活方式的“达人”。生活方式远不是品类搭配和商品组合那么简单,它需要的是空间运营者对一个细分类别的真心喜好、情感融入及对上下游产业的深度理解、持续的动态观察才能达成,故我们称具备这样素质的人为“达人”。据媒体报道,茑屋代官山店烹饪类图书导购是一位出版了20多本旅游指南的记者;文学类是深受一流作家信赖的知名书店的骨干店员;音乐类书籍及唱片的导购甚至由举办过200场演唱会、做过爵士乐制作人并拥有Music Sommelier资格的音乐专业人员来负责……可想而知,如果没有这样一群“达人”操刀负责书店内的各个空间打造,茑屋根本无法实现这样出色的效果。
 
    想让卖场出现“达人空间”,则必须让管理者先实现从“渠道卖场”向“运营型卖场”的思维转变。在调改过程中一方面从空间及品类品牌组合角度为“达人”留出足够舞台,另一方面要在人才招聘、组织留出、考核模式等方面围绕“达人”做相应的调整变化,具体实施方法我们也会在后续文章加以论述。
 
 
    “购物中心百货化”与“社区家庭插件”
 
    上述的调改理念原则为通用型的原则,但到了不同类型的商业体,也会有一些单独适用的理念与原则可循,这里分别针对两个比较热门的商业体——购物中心业态及社区商业业态进行概述。
 
    提到调改,“百货购物中心化”是行业里的热议话题。但购物中心该怎么办?却没有人提出类似方向清晰简明的口号。在大部分年轻消费者甚至从业者中,百货似乎已经成为了落后的代名词,而购物中心才真正是未来卖场所应有的形态,所以后者能成为前者的“调改方向”,反过来则不行。不过我们也知道,尽管购物中心业态在前几年高歌猛进,但随着竞争加剧,大部分门店也遇到了发展瓶颈。一个典型状态就是“有的逛、没得买”,人流充沛但坪效无提升。随着地产浪潮的消退,未来的形势将更加严峻,系统性的调改工作也是势在必行。
 
    对于购物中心调改,我提出一个行业内少有的反向观点,即应该走“购物中心百货化”的路径。充分借鉴百货业态的优势长处,系统升级经营端,深化经营社群而非仅关注客流(其中大部分是“人流消费者”),辅助商户,围绕消费者价值抓商品、抓服务、抓环境。并根据购物中心自身的成长周期,有节奏的提升自身运营能力:开业初期,以导流为主,不自己做百货区域,尽快促进商圈形成。3-5年后(商圈形成后),开始初步运营升级,从在卖场热区域试水随机性商品经营为切入点,锻造团队运营管理能力。约5年后,在运营团队成熟的基础上,开始进一步锻造重度运营能力,引入目的性品类,直接与百货业态的竞争对手展开竞争。相关的实施路径方法,也会在后续文章进行深度解读。
 
    对于社区商业,则需要认识到中国城市化的趋势:人口持续向中大城市集中、密度不断增大,而土地政策又使得大城市的扩张速度低于人口涌入速度。这使得每个家庭单元的正常生活空间不断的压缩、局促。基于此,社区商业需抓住“延伸家庭共享生活空间”这一理念为调改核心,避免与商圈卖场的正面冲突。充分扮演了家庭(原本应该有的)客厅、厨房、书房、洗衣间、游戏房的角色,让自身成为家庭生活必不可少的“插件”。满足社区消费者便利性、随机性、高频率、属地性消费需求。实现“延伸家庭共享生活空间,诠释家门口的美好日常”的目标。
 
 
    保障卖场调改成功的三大要素
 
    基于笔者历史上亲自指导及所观察到的案例中,凡是成功的卖场调改工作必须具备三大要素、缺一不可:1、前瞻且可实施性强的规划;2、运营人才;3、激励机制。其中的第一项,需要零售企业管理团队自身充分解放思想、打开眼界,将自身知识体系归零,认真洞察消费者及市场竞争变化。并有效借助外脑,与专业性较强、对行业有深度洞察的外部机构进行密切合作,共同萃取双方精华,合力制定符合卖场实际的调改规划;第二项,任何的调改最终都要落实在人的身上,推动调改规划落地及后续持续运营,皆需要具有变革意识、专业知识的人才做保障。在相关人才的甄选、学习培养及配置方面,要与规划同步甚至先行。人才瓶颈不解决,再好的规划也无法落至实处;第三项,很多调改之所以受到阻力乃至抵制,究其根本是激励机制未跟随调改工作发生变化使然。团队面对着未来不可以预期的调改变革收益和当下立即可见的绩效考核损失,自然不会以有利于变革的心态推进各项事宜,进而让调改的工作举步维艰。
 
    门店调改是零售企业一项系统、庞大、科学严谨的工程与战略举动,面对全新的消费形势,唯有打破传统思维模式,依照上述围绕消费者价值的创新调改思路做变革,才能让门店赢得未来3年的竞争优势。在后续系列文章中,我将与大家对本文各章节内容一一进行细节展开与探讨,敬请期待。
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