东百商业袁幸福 | 打造商业零售新物种 作者:   文章来源:   2019-06-25 01:33:09

袁幸福 东百商业执行总裁
 
    以下为3月28日由中国百货商业协会主办的“第17届中国百货零售业年会暨商业商业创新峰会”上东百商业执行总裁袁幸福的演讲实录。
 
    今天我分享的主题是内容驱动,打造商业零售新物种,我今天的分享跟交流是来自于我们花了一年半时间,将一个有着61周年历史的老百货改造成了一个相对现代化的企业的案例,跟大家交流一下,希望今天的交流对于很多传统的百货的改造有所启发。
 
    我今天分享分成几个部分:
 
    第一个部分我们简单回顾一下零售识别的发展历程,这有一张图表,来自于我们数据都是国家统计局上面的网站数据,第一个是全国网上零售额的变化趋势,从2011年到2018年,先快速看三张图,第二张图是2009-2017年百货零售商品销售额的变化趋势,第三张体图是综合零售商品销售额的变化趋势。
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    其实这三张图里面我们可以看到,有两个焦点,第一个线下的流量能力已经过了,其实我们线上企业的焦虑也不比传统百货的焦虑轻,我的前身是来自于前面分享的银泰百货。所以从这个来说,线上的流量多年之前也遇到非常大的瓶颈,当然线下产生百货的焦虑以及数据的变化,这几年的趋势非常明显,都是在下跌的趋势。
 
    第二个我们讲讲传统百货的改造。在我们职业生涯里面,我做了一些改造,从温州银泰到今天的东百中心,改造的经历比较多,所以在传统百货的痛点里面,我们所有零售人特别是我们从事百货的零售人,我们都遇到的共性问题,大家简单看一下。
    顾客消费体验不佳,按我们的话说顾客不喜欢,顾客不喜欢到传统百货中来,因为空间有限,硬件老化,动线固化,除了商品还是商品,最关键商品五年、十年都没有什么大的变化。重点讲一下第三个,运营管控的控制力弱,这是我们做百货明显感觉的,我们商品力不足,可能五年传统百货商品更换率不超过20%,所以顾客看到永远是老面孔,没有创新,没有新意,我们的商品管控能力也是偏,因为我们的忙是太偏弱。品牌方向渠道方转变,削减百货业的渠道话语权,以前我们非常牛的百货公司,应该说在倒回去五年八年以前,一年365天总经理想吃饭天天有人请他吃饭,因为需求量太大。到今天这个趋势在改变,因为我们渠道品牌选择空间越来越大,不再依托传统百货做支撑点。
 
    第三消费者需求变化的历程。80后、90后、00后逐渐成为消费市场的主力军,80后2.28亿,90后1.74亿,00后1.47亿,再过五年十年,我们80后变成多大年龄,我们90后变成多大年龄。
 
    同年代消费者的需求变化,上午都讲过,我们今天消费者变化太快了,已经超出了我们零售经营者的丝毫范围,第一个影响力是电商教育下的便捷式的消费需求,这是80后、90后最典型的特性。第二个是消费者分级化,这个跟中国的资产分配有关联,消费者分级在中国零售里面越来越明显。第三个消费理念的质变,从普通的老百姓到中产阶级,他们都向往美好生活的场景。
 
    前面三点是我简单抛砖引玉,后面我重点讲讲从东百中心调改案例三大驱动,我今天讲的核心驱动是内容驱动。
 
 内容驱动 
 
    简单介绍一下东百,东百在福建的福州,是一家有着61周年历史的老百货,在曾经倒回去70年代、80年代,也是非常辉煌的,跟我们很多中国最老的第一批百货公司一样,也是第一批上市公司,我是2017年接手了这家公司的零售,这家公司在福建,福建的零售在全球相对比较落后。我在思考如何调整它,如何让我们福建的商业在全国有一点点影响力。所以老百货应该说当时的标签非常明显,就是一个传统的老百货,我们的核心店就是今天讲的这个案例,以前是两个百货店,一个是叫东方百货跟东百百货,这两家百货店标签非常非常明显,核心的标签就是60后、70后,少部分80后,看不到90后和00后,就是这么一个传统的百货公司,所以在2017年接手这个盘子的时候,跟我团队讲,我们要花一年的时间要改变东百传统百货的老标签,就是传统老百货的标签。
 
    所以当时在整个内容驱动加体验驱动加营销驱动,做整个东百中心的内容规划,也是来自于解决消费者的痛点,但是我们还是在集成核心商圈地理位置的优势,因为我们百货公司在城市中心,在福州的城市中心,是有着非常优越的地理优势,所以通过这三个驱动来重新打造老百货的标签,改变老百货的标签。
 
    这基本上是内容驱动的整个过程,我是2017年五一接手了整个东百零售,从五一开始,开始组建两个百货团队,以前东方百货加东百百货,我组建成一个东百中心,两个团队合并成一个团队,花了一个月时间组建团队,6到7月份花两个月时间对整个项目的定位进行论证跟规划,从7月份开始到8、9月份三个月进行全覆盖的工程改造,把两栋老楼里面全部拆掉,按照新的规划做了新的布局,在10月27日我们开了一期二期,大概11万平方,所以大概花了6个月时间把传统老百货做了一个粗糙的改造。
    当时通过市场调研以后,我们把老百货的传统标签彻底颠覆掉,当时又是一个人到这个企业去,所以在做这个东百中心规划的时候,我们招商总监包括文件的总经理,因为这批人在这企业待过超过20年以上,他们经营这个企业是非常有心得的,他们知道这个企业的核心客群是哪个年龄段,所以在规划的时候,当我提出一个大胆的想法,我的团队跟我讲,说袁总,这种风险系数太大,我说为什么,他说我们东百在福州有几十年的历史,福州的50后、60后、70后对我们这个企业的感情是非常深的,这话讲的非常准确,他没有错,确实是这样。在里面经营60年的老百货,当然有几代人都是跟着这个百货成长起来的。他说你加入这么多时尚元素进去,完全颠覆以前东百的客群,他说这个风险系数太高,我说是不是应该一步步来,这是我所有招商团队提的疑问,我就问他们一个问题,我说你们也是做零售的,你们也看过全国很多零售,商业的逻辑是什么内容,吸引什么样的客群,没有内容我们讲商业都是扯淡,没有打造顾客喜欢的内容,你觉得你这个商业顾客会喜欢吗,他喜欢是看个新鲜,今天看第一次以后,第二次一定不会来然后我问他们,你觉得是50后、60后有购买能力,还是80后、90后有购买能力,从未来角度说,我的团队没有一个人有质疑,当然是80后、90后,我说那不就完了,既然你们明显了80后、90后有未来,为什么不敢颠覆性改变,我告诉他们没有什么可以纠结的,今天既然做改造做颠覆,我们就要下定决心。
 
    所以在整个规划里面还是通过一定市场调研,我们把消费者数据做了一定摸索,最后把东百中心定位成全课程时尚的定位,因为我们的综合体验还不错,加上酒店加上其他有18万方,地处整个城市中心,可以覆盖整个福州或者福州周边,所以我们把它定位成一个强客群的商业体。
 
    以前没有ABC,我们因为拿了一个政府物业,自己有两栋楼,所以起名叫东百中心,定位成ABC三个馆,简单来说,因为A馆和B馆是以前的老物业进行升级改造,C馆是街区物业,从政府手上拿过来,所以我们总共加起来有六栋楼,A馆、B馆是独立一号,C馆是四个街区,是一个街区,但是这个基街区既有又不好,因为没有纵深,不是一个完整的商业业态,但是ABC加起来跨了一个红绿灯,所以这个商业连起来了定位成全客群的商业综合体东百中心。
    A馆把它定位成一个精品百货跟购物中心的结合体,如果大家去看过东百中心就能看得出来,A馆不是一个百货结构,我们改造完了以后更像一个购物中心的结构,但是内容是承接了精品百货跟购物中心的结合体。我们的B馆是一个物理条件非常差的百货,就是一条巷子,单层面积非常小,单通道,所以物业结构已经固定化,没有办法来改造,所以这个B馆还是定位成一个高线精品百货。然后A馆和B馆有一个连廊,C馆通过地下的地铁物业连为一体。
 
    A馆核心打造的商品运营力,C馆是以街区的场景作为第一导向,所以这个商业体没法命名,因为既有百货又有购物中心元素,所以我们自己把它命名成一个超级馆,也有点大,因为不同于常规商业体,结构上面也是错综复杂。
 
    扩容完以后,这个商业体现在到15.8万,在15.8万里面,因为跨度太长,我们实际经营面积还是偏少。
 
    重新规划后的东百中心,从以前469个品牌扩容到673个品牌,重复力进行大力改进,这里面因为增加很多体验性业态,所以我们零售业比例在大量下降。
 
    我们内容驱动核心还是以商品内容,就是我们购物中心以及精品百货的内容作为第一导向在做筛选,所以我们引进了很多首进福建省的品牌,还有2个全国首进,64个福建省首进,总共622个品牌。
 
    2017年11月份我们基本上把A馆B馆调整出来,2018年11月份我们把C区调整出来,调整出来以后整个2018年,我们还是取得的一些业绩,我们的奈雪是9月底开业,奈雪开完以后很受刺激,我们说对于进福建很纠结,他觉得时间可以晚一点,当时对于这个店的期望值也没那么高,他的想法做150万,没想到奈雪开进去以后,我们到今天为止是全国第一,超过了300万,你们想想300万一个月就是卖饮料加远包,一天要卖多少克。
    我们的化妆品在东百中心里面,把它定位成第一核心竞争品,所以福建省的化妆品做的非常差,整个福建省在2017年全福建省零售卖场的化妆品的总额也不如五广,所以说化妆品做的非常差,非常落后。一方面可能是我们福建的商业相对落后一点点,第二个化妆品资源也没有倾斜到这个城市里面去,所以在四017年底,把化妆品定位成整个东百第一核心竞争品,我们大概首进拿了28个品牌,2018年整个化妆品销售25个亿,同比增长276%,今年预计化妆品业绩是做到近6个亿。6个亿对于福建的零售在全国不是一流的,但是在福建绝对是一流的,在全国也能够跻身于一流阵营。
 
    周大福单店销售也过了一个亿,我们的雅莹两千多万,这个数据不说了。
    2018年整个东百中心调完了以后,我们的销售规模到20个亿,我们的客流3000万,其实我们客流也许超过了3000万,因为我们街区的客流很多地方无法去统计。
 
    这个是两个对比,这个是老的东百百货,这个是2017年的图片,改造之前,那张图是现在的图片,我们改造之后的图片。以前的百货公司作进去,在2017年之前走进去,估计你们能看到中国最老最传统的百货,但是今天我相信走进东百中心,它是有点现代化的时尚。
 
    这个是我们的化妆品,应该从整体形象跟品牌的组合还行过得去,因为我们的时间只花了几个月,所以还有很多地方做的不完善,但是整体的时尚感跟品牌的组合,给到顾客的体验还是不错的,因为改造完以后的物业空间还不错。这个是把门店关了,从点到地,重新做优化跟设计。
 

    这是东百C段的夜景图,整个C端长度700恩米,引进了福建的很多首进,引进了乔丹,引进了奈雪,引进了喜茶,也引进了京东最大的旗舰店,所以这个街区没有深度,就是一个单面,优衣库也是中国旗舰店,做的还是非常好的。所以C区从整个潮流组合来看,还是不错。

    以前A馆B馆刚开的时候,我们80后、90后明显的增长,但是我们C馆开完了以后明显感觉到,我们的90后和00后在增加,因为这是他们喜欢的内容,为什么我们今天重点讲内容驱动,没有内容今天这条街再漂亮,今天你不是主流的内容也没有用,这就是简单的道理,所以为什么今天主题讲内容驱动,做零售首先要明白核心要什么,我们是做什么。

 
    这是现在的真实的示意图。
 
 体验驱动 
 
    体验驱动,从传统百货转变成一个超级百货,其实我们在内容里面是做了区分,也就是在整个东百中心规划还是放了很多体验性业态,从商品体验性业态到娱乐配套体验性业态都有,我们这里面也开了一个整个A馆里面放了三个中心,所以我们也做了一个观景台,因为我们这个临近于整个福州唯一的五A级景区,我们还提供了很多望远镜配套的东西。
 
    这个是我们在整个空间打造上面还是做了一些,我们做了一个叠水广场,有两个体验性的中庭。
 
  营销驱动 
 
    第三讲讲我们营销驱动,特别是老百货,我们要进行颠覆性的转变,其实在某种程度上对于经营者是非常大的挑战,因为你固有的经营跟固有的客群已经积累太多了,一个是父辈喜欢的百货公司,今天你想把它变成一个自己的儿女,甚至你的孙子喜欢的商业,还是有挑战的。既然内容已经呈现出来了,首先我们要借助我们的营销渠道,要把今天的转变告诉消费者,告诉他今天我们东百不是以前的东百了,我们内容已经发生天翻地覆的变化,有你喜欢的内容,所以我们核心在整个营销驱动上面也做了一些事情。
 
    我们的理解是任何一个传统项目的升级,都需要在消费者面前有一个全新的亮相。我们要把我们的内容传递给他们。所以我们营销的核心目的也是让标签更清晰。我经常讲标签,标签这个词跟我自己讲了很多年,我跟团队也灌输了很多年,我跟他们讲什么叫标签,标签就是熟悉你的人,什么叫标签,东百中心是什么标签,你忠诚的消费者对你共性的认知这就是标签,我相信以前的东百标签是60后、50后对他的认知,今天我们想变成一个90后、80后、00后对他的认知。这里面还是做了很多营销,比如我们做了冠军街,针对C馆打造出来以后,希望这条街是冠军街,希望这条街进来所有品牌都能成为冠军。首届的收割机,因为C区里面进来了很多福建省首进,还有一个全国首进。改变标签也是改变整个东百整个商业的生态链,因为我们要给到我们员工信心,我们要改变我们团队员工的认知,同时也要改变我们合作伙伴对我们的认知。
 
    我讲一个笑话,我60周年请过很多合作伙伴去,有一半全国品牌总经理甚至老板跟我讲,说幸福我没去过福州,这句话很伤害,一个做品牌老大级的人物没去过福州,这是对我们福州商业很大的悲哀。再讲一个去年跟欧莱雅集团年会上面,我跟兰蔻的总经理坐一桌,他说幸福,我从来没去过福建,我说我以前在银泰的时候,他每年最起码见过两次沟通,来分享一些数据,所以说我们要改变我们的合作伙伴对我们整个东百商业,对于整个福建商业的认知。
 
    第二个认知是我们消费者,所以消费者最关键,今天花了这么多心血,花了这么多精力,从体验到内容都做了很大改变,但是消费者不认可,那我的改造没有任何价值。今年大概东百中心按照总经理的要求,我们今年大概销售规模会做到28个亿左右,我希望花三年时间把它打造成30亿俱乐部的单体。
 
    营销理念和方式的升级转变,营销这个课题很大,但是我们在做营销的时候,我们核心有四个字,在我们团队里面经常在讲的,叫做聚焦和诚信,我们希望做聚焦营销,做诚信营销,我们做纳新也好,做其他各种方式的营销方式,聚焦在这两个地方,我们要对消费者负责任。
 
    2018年东百中心有些核心数据没有保留,我觉得这个行业都是通的,数据都是拿来分享的,我们全年的VIP的纳新11.86万,我们VIP的年龄下降了三岁,其实这个年龄是因为我们这个店里老顾客的比例非常大,所以下降三对于一个百货第一年的改造来说,还是不容易,但是我们这个下降三岁里面,这11.86万里面,我们有70%、80%以上的85后、90后,我们2018年VIP忍俊消费8731,同比增长比例不是很大。2018年VIP新客消费频次2.29次,其实不是很高的一个值。说明一个问题,我们的新客年龄跟忠诚度还不高,这需要我们在未来经营里面要做的事情。这是我们整个VIP从年龄结构到消费能力,以及消费频次的基本诉求。

    营销活动也做了一些,在福建省还做了一些创建,不知道大家有没有关注在2017年的元宵节,我们元宵节跟政府联合做了一个封街活动,这一天从下午的六点钟开始封街,当天晚上的客流超过了100万,其实那个场面很吓人,这个场面我们见过很多次,当时做过一个三叶草的活动,那次差点把C馆挤破了,我就在现场,我浑身都是汗,我叫了50个特警。当时我们做了三叶草的品牌活动,其实当时我跟团队目标说你们不要做的太大,你们的传播到头天网上才发一点,我担心出事,我对你们要求不高,一天做100万就可以,但是没想到,我们晚上九点钟发出去以后,这个传播量到了几十万次,从半夜开始排队,到今天想开门的时候已经没法开门了,所以元宵节的时候我们的客流比那个还可怕,整个街上全是人,所以我们做了一些营销的活动,应该说还是取得一些业绩。

    我们的理解一下,今天重点讲的是内容驱动,也是一个传统百货改造的案例,不能说非常成功,但是我相信能给大家一些启发,因为今天大家在转型在升级改革里面,大家都碰到很多问题,有个媒体问说,你是不是有能力改造每一个商业体,我说没有能力,因为每个商业体都有他的特性,今天能把这个商业体改造过来是天时地利人和,所以新的零售物种的诞生,一切是基于消费者的需求变化。

 
    说的容易,做到难,要有实际落地内容的支撑,和团队不断自我变革和超越的认知.
 
    内容驱动原则上是焕发60年老百货全新生命力,同时打造新东百新标签。
 
    我们零售人路还很长,零售是一件很美好的事情,我们所有零售人都应该为这个行业骄傲。最后简单总结一句话,我希望我们所有的零售人一起努力,用开放、包容、互助的心态,坚守零售本质,积极创新探索,共同开创中国零售无限美好的未来,谢谢大家。
 
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