如果说经营数据的惨淡还显得有些抽象，那么汹涌而来的“关店潮”则毫无遮掩的把血淋淋的现实直观呈现出来。据联商网《2015年上半年主要零售企业关店统计》报告显示，截止到2015年6月30日，中国主要零售企业(含百货、超市)在国内共计关闭121家，其中百货业态关闭25家，已超过了去年全年的23家关店数量。近日，国内最大的连锁百货商店万达百货传出了要关闭国内40多家店的消息，这几乎占到万达百货所有门店的一半。

中国零售行业从2012年起，似乎突然坐上了滑梯，接连面对电商冲击、国八条、零售巨头扩展步伐放缓、行业翘楚关店闭店等一波接一波的利空打击，陷入了一个“跑不动、看不懂”的状态中，一直找不到破局的方向，迷茫与绝望情绪充斥着整个行业。

传统零售企业到底该如何面对这一轮危机？在寻找实施方法之前，我认为有一个更重要的环节不该被忽略，既正确认识问题,透过现象看本质，深入思考传统零售业危机产生的原因，从根本上完成思维转变，进而寻找到出路乃至是机遇。

通过多年来对行业的持续观察与咨询实践，和君咨询零售事业部总结出三大核心命题，以此为路径，来帮助从业者深入认知当前发展的环境：

对比国内外的零售企业，我们会发现。在欧美等国家，线上渠道只是扮演了“补充者”的角色，而在国内却扮演了“颠覆者”的角色。沃尔玛虽是线下实体企业，却长期居于美国电商排行榜的前三位，电商平台只是完善了其渠道，面对这一变化也很淡然；而反观国内，天猫的双十一却让国内实体零售商胆战心惊，寝食难安。

造成这一现象的原因就在于这次变革不仅是一轮技术变革，更是一次产业升级变革，是对中国商业基础层面的“补课”，是时代发展的必然。中国的零售渠道在过去的30年内发展迅速，经历了国外近100年的业态发展历程。经济的快速持续增长在全国各个区域均催生出了一批零售商，这些企业搭上了经济增长的快船，没有经过经济的低增长期或者徘徊期。在温室中茁壮成长，而代价就是没有形成自己的核心的零售能力和竞争力。在并购整合、流通供应链、运营管理等商业基础层面上欠下了大量的“必修课程”，这正是传统零售业陷入困境的本质原因。

这一轮产业升级将主要针对两个核心基础问题：产品与服务。在产品方面，零售商亟待实现商品差异化，改变千店一面的窘境。为此必须要打破旧有的供应商体系，推行自营、买手制等强力机制，实现对供应链上游的掌控；在服务方面，则分别关注社区化和体验化这两个方向，为消费者提供便捷或更好的购物感受。

互联网时代的一个重要特征，是通过互联网技术消费者掌控了信息，从而供应链末端的弱势接受者，转变成了强势的选择者。为此，基于产品供研产销的产业链思维已经越发不适应时代需求。而通过大数据深度挖掘消费者的消费习惯，聚合为一个共同价值主张及情感诉求的“社群”，整合各方面资源，构建起零售产业环，则是零售业的正确发展方向。

而要实现这一目标，有四个子课题需要零售从业者关注：

商业本质是经营人流，而在聚合消费者的方式上，中国零售企业走过三个阶段的“升维”变化。

早期的零售市场为卖方市场，消费的需求痛点仅仅是“买到”。只要选址合理，就会有顾客熙熙攘攘的自动上门，消费者聚合维度为一维：即地理维度；

随着行业内竞争对手增多，消费者消费能力提升，消费者的需求痛点已经从“能买到”转变为“买的合适、买的舒心”。零售企业开始在产品与服务方面进行高中低档的划分，来聚焦不同收入及消费水平的消费人群，比如为服务好高端消费群体，出现了中高端百货+精品超市的组合模式，而面向中低端消费群体，则是大众百货+大卖场的组合。消费者聚合维度变为二维模式：地理位置+商品、服务；

互联网时代，消费者自我意识、个性意识不断提升。消费水平不再是唯一标签，人会基于某种爱好、生活追求，生活方式聚合在一起，组成不同类型的社群。，基于价值主张划分的社群成为聚合人群思考的新维度，这使得消费人群的聚合维度升维为三维模式：地理位置+商品、服务+社群。基于社群的需求特点，整合提供一站式服务，成为零售企业新的着力点，未来行业内并购整合也将围绕着这一主线展开。

每一次“升维”，对于零售企业来说，都是一次重大的挑战升级。因为每个维度内也有着更多细分，比如商品与服务里包含着不同业态，业态内含有有不同品类，品类内还有不同品牌，品牌又要对应上社群维度上的不同风格……升维意味着聚合消费者的复杂程度和难度也在成几何量级的增加。在升维过程中，零售企业需要不断的提升对商品、对服务、对消费者诉求的理解力和掌控力，精耕细作、不断优化升级，才能够在新常态下聚拢客流，赢得竞争。

从去年开始，出现了这样一个有趣的现象——在很多传统零售企业的转型战略中，比O2O热度更胜一筹的一个关键词是“全渠道”。很多企业都希望全渠道之间能够实现“融合”，既能继承传统优势，又能整合新渠道，进而提升企业整体竞争实力。

事实上，“融合”概念来自于产品时代的并购关系，是单向的，意味着大吃小、强势并弱势、一方主导另一方。而渠道间的“融合” 并不存在——如同陆军不能融合空军和海军一样——因为生存规则不同、人员的管理不同、组织与管理机制不同。业务的“融合”，常常出现冲突和对立造成隔阂和内耗，反而制约了企业的升级发展。

尽管渠道与渠道在业务层面不能实现融合，但渠道之间的大数据却是可以融合的，基于大数据融合后的线上线下的有效协同，才能够真正发挥出“O2O模式”本来的价值。

这种协同不是谁控制谁，而是彼此做好做精自己的领域后，向平台一同贡献消费者的数据，通过整体数据分析，勾勒出消费者的全面丰满的画像，进而线上线下业态的精确落位配比。有效的定位渠道 多业态定位和结构，整体的组合。单一端口演变的逻辑，和多端口服务的联合。

传统零售企业的组织形态，延续了工业时代典型的“科层组织”模式，这种组织的特点是统一指挥、集中决策、分工明确、流程纪律严谨。这种模式在行业内大部分企业从初创期的松散组织，逐步走向规模化、正规化的过程中，曾经发挥过非常大的价值。时至今天，依然是大部分零售企业所采取的主流组织形态。

但科层制组织在互联网时代的今天，开始愈发的不适应当前的竞争，弊端也大量显露，包括：官僚主义、效率低下、部门壁垒严重、文牍主义、规避风险决策等。不仅在应对外部竞争加剧、电商冲击、新业态挑战等研究竞争过程中，科层组织模式屡屡在内部形成掣肘，经常延误战机，进而错过变革转型的关键机遇。而且其最致命的问题，是消费者实质上是被置于科层金字塔的最下层。企业高管的指令与想法自上而下一层层的往下作用于用户时，“以消费者为中心”、“顾客就是上帝”的原则已经完全成为空谈。

面对这种情况，一种被称作“小前端、大平台”的新兴组织形态开始崭露头角。“小前端”指的是将零售企业一线、直接与消费者进行接触互动的员工及基层管理人员组建成一个个灵活自主的小团队，倾斜资源，充分授权，让听得见炮声的人来做决策。让企业中最了解消费者的人，开始拥有组织资源调度的权力和能力。他们通过自己对顾客需求的感知，探测到市场机会，进而能够调动背后的总部和职能部门等后方资源来满足前线需求。进而能够灵活应对市场变化，及时迭代升级。

同时，前端强大，也需要功能越来越强大的后台支撑，才不会导致资源重复和浪费，并实现获取资源的成本最低。在这种情况下，总部的精力应逐步从直接管理中抽出，放在打造系统平台上，后者能够带来整个企业强大的协同效果。

企业组织形态从正金字塔变换为倒金字塔，用大平台托起小前端，进而将企业的运营核心从经营商品，转化为发现用户需求、满足用户需求、创造用户需求。

比较有规模的零售企业都比较关注消费者的“痛点”，在经验过程中重视征集客户的不满意见，然后进行分析、解决，从而提高服务水平，减少客户投诉。

但容易被大部分零售企业所忽视的一点是：“痛点”其实和“亮点”仅由一步之遥，完全可以“变废为宝”。对待痛点不仅是要抱着“解决”的心态，而且是要进一步深入优化，转变为吸引客流的、提升客户满意度的“亮点”。对于零售企业来说，永远不会有真正完美的顾客服务，而通常被我们所称颂的“好服务”，其本质就是超出消费者预期的服务，而“痛点”恰好给我们创造出了超预期服务的机会。因为痛点往往都是行业内所共有的，消费者对此问题的解决预期早已降到很低，所以一旦有某一家企业抓住一个痛点深入优化变成亮点，将会对消费者形成极大震撼，达到意想不到的宣传效果及美誉度。

无论采用何种方式方法，顾客满意度始终是零售企业追求的最终目标。顾客满意度的积累依靠对购物过程所有细节的严格把握，从顾客停车、进店、选择、交易、离店各个环节入手解决顾客痛点，是提升顾客满意度的有力途径。

对于经营者的心态来说。也要面对一个从“短期”到“长期”的变化。

在前十年的发展中，零售从业者更关注的是当前利润的“短期”行为。当然这并不是零售业一个行业独有的孤立现象，在当时的各行各业都很常见。背后的原因一方面是中国的金融资本市场不健全，早期融资难度大成本极高，企业必须要“求快”；另一方是此时的市场还处于卖方市场的阶段，只要稍有一些经营基础，仅靠跑马圈地、简单复制便可以挣到更多的钱，没有追求差异化的动力；还有一方面原因是早期企业受大环境影响，更注重资源要素，形成了“从政府要效益”的习惯，而每届政府任期时间有限，这就更加助长了短期行为的动机。

近年来，竞争日趋激烈，经营环境复杂。简单复制、千店一面的模式已经走向尽头。短期行为不再有助于企业发展，反而成为削弱企业竞争力的双刃剑。而一些无法在短期内兑现的、将关注点放在人与价值观上的“长期”行为，反而铸就了企业的核心竞争力。

同时，外部的融资环境也在好转，中国2014年直接融资比例（即股票、债券等非银行贷款类市场融资渠道）已从本世纪初的不足5%提升到接近20%的水平。这也为企业放眼长期，谋求长远创造出了更好的外部环境。

在新形势下，要摒弃短期追求投资回报率的思想，而是要立足长远，不断的拉进与消费者的距离。让提升人流量指标的权重大过提升业绩的权重，全面扭转原有的短期利益导向，才能够为企业建立长期竞争的优势力量。

当前的中国也面遇到了类似的形势，对于零售企业来说，不恐慌不焦虑，正确认识危机的本质，把握住核心点稳步提升改进。成为真正成熟的、有稳固基础的、以消费者为核心零售企业。在寒冬中坚持下去，为行业整合蓄力。实现“剩者为王”，必将盼得云开月明之时。

传统零售转型升级高端培训

11月11日-13日，中国百货商业协会与和君咨询在北京共同举办“传统零售转型升级”高端培训，丁昀老师将围绕百货零售产业升级，结合和君咨询零售事业部全球商务考察及咨询项目实操所积累下来的大量经典案例，从理念思路、实践落地多方面进行专题分享。