在刚刚过去的2015年，中国的零售行业仍未从不景气的下滑周期中摆脱出来。最新数据显示，2015 年社会消费品零售总额为 30.1万亿元人民币，同比名义增长10.6%，连续第 6年增幅下降。关店潮仍在持续，全年主要超市和百货就已关店138家。

值得注意的是，中国的零售市场在需求侧并不乏力。根据商务部披露的数据。2015年中国游客境外旅游消费额高达1.5万亿元人民币，较2014年同期增长53%！其中至少有7000亿至8000亿元用于购物。这其中，中高收入阶层境外购物占相当大的比例。所消费的商品不仅是价差较大的奢侈品，连电饭煲、马桶盖等并不是很有价格优势的一般消费品也热衷从境外购买，一时成为热点新闻话题。

显然，零售业所面临的问题更多是出在供给侧，中高收入消费者不满足于大众化的消费，中低端商品和服务难以满足其消费需求。商务部部长高虎城在年初就曾表示，商务工作从供给侧发力的一个重点，就是“满足中高收入阶层个性化、差异化的消费需求，满足他们对更多品种、更好质量、更为安全、更为舒适的购物环境需求。下一步，将主要解决商品品种、价格、质量、安全、购物环境等方面的问题。”

消费领域的供给侧改革，需要贯穿整个产业链，从上游的制造业，中游的流通业，到下游的零售业。这个一体化的系统工程，该由谁执牛耳？如果从传统的产品思维视角来看，说到供给侧领域改革，首先想到的应该就是制造业。但事实上，这一轮海外“扫货”热潮中，很多产品本身就是在中国的工厂中生产出来的。而且“中国制造”的问题自改革开放以来就一直长期存在，并不是去年才暴露出来的，甚至客观的讲最近几年来已经有了相当程度的改善。但为何还会爆发这样一轮大规模的消费外流？

首先，在2012年前后，随着互联网技术的逐渐成熟，原本因中国复杂的地理环境所导致的严重信息不对称，被从根本上得以解决。越来越多的消费者通过互联网技术聚集在一起，影响着越来越多行业，其中也包括零售产业。消费者掌握信息之后，开始从供应链末端的弱势接受者，转变成了强势的选择者。当国内的消费市场不能满足他们时，他们便以用脚投票的形式敲出了一记警钟。消费领域的游戏规则已被改变，消费者主权时代正式开启。

其次，作为终端的零售企业对消费外流现象也有着不可推卸责任，如今的中国零售行业中，大部分企业都和制造业的状况类似。也面临着结构升级缓慢、创新能力不足等问题。同质化竞争、单一的“二房东”角色、管理运营水平孱弱，导致自己的卖场成为了“低水平过剩产能”，难以满足居民消费结构升级的诉求。这也是零售企业

在消费者主权时代，与消费者贴的最近的零售终端被推向了产业链变革的前台——通过零售企业实现自身的升级变革，有效的聚合消费者客流，保持消费者的稳定黏性与持续沟通，不断挖掘消费者的消费大数据。并以消费大数据为核心依据，策动整个产业上游完成设计、创新以及市场反应，才能够有效解决整个消费市场供需错配问题。在如今的时代背景下，这个角色仅能由零售企业来承担，这是时代给予零售企业的机遇与使命。

零售企业该如何实现自身的变革升级，进而促进整个零售产业的供给侧改革？作为零售企业当家人，一方面要努力通过创新的合作模式有效率的协同介入到零售产业升级的供给端改造，加强打造适合本区域消费人群的产品组合、品牌组合或业态组合的能力，另外一方面是做好自己，练好软实力，转变产品思维，强化“经营客流”的能力。

零售企业又该如何强化经营客流的能力？这就需要突破旧有商品思维下，按产品思维的“进、销、存”产业链来打造业务体系的理念。改为围绕定位聚焦消费者，从“导流端”、“经营端”、“平台端”三个端口的升级打造入手。做好这三个端口的核心是先基于消费人群做好差异化的零售品牌定位，在定位的前提下，基于不同市场的竞争，持续的通过三个端口迭代升级商品和服务，具体如下：

在上述导流端策略中，最难的当属差异化的业态品牌组合打造，但最近几年，随着国外零售市场本地需求大幅下降，整合国外供给侧的资源出现了历史性机遇，一部分有国际视野和行业洞见的零售企业通过海外并购的模式很好的抓住了历史性机遇，系统的解决了这一问题。宏图三胞是本世纪初红极一时的IT零售商，而后在苏宁、国美和新锐电商京东的前后夹击之下，逐渐淡出了主流电子产品零售商的序列。为重返第一梯队，三胞集团选择了直接并购国外零售商及供应商，尤其是零售商（不仅可借其平台系统的整合一系列品牌，更重要的是获得了优质的国际零售品牌管理团队），在国内形成一系列强风格品牌族群的强差异，从而实现导流的目的。其先后入主英国老牌百货集团弗雷泽、美国电商第一股麦考林、美国最大的“新奇特”产品专业提供商布罗克斯顿、收购港交所主板上市公司、营销网络遍布全球的女性“新奇特”产品全球领先提供商万威国际和英国255年历史的全球最大玩具店哈姆雷斯。

如果无法进行大规模并购，还可通过品牌代理、收购等方式扩大自营业务。2015年，新世界百货收购了代理公司Well Metro Group Limited，并将 MOSCHINO、LOVE MOSCHINO和RED Valentino服装品牌的代理权收至麾下。百盛也一举投入4000万元，与AUM Hospitality Sdn. Bhd.合资成立公司，进而将4个独家代理的餐饮品牌资源导入到百盛的门店之中。大商股份也于同一年收购大型奢侈品代理商莱卡门55%的股权，试图通过收购代理商来吸引更多国际大品牌入驻，进而节省招商成本。

导流端策动供给侧改革的核心关键点是零售终端市场整合能力——即通过运营效率的优化有效协同终端零售企业进行组织创新升级，形成对接上游资源的有效分销网络。上述宏图三胞案例，若没有其在国内整合南京新百集团以及入股王府井百货集团的这一系列的终端并购部署和协同优化举措根本无法有效对接国外的系统品牌资源，更谈不上协同效率了。

天津大悦城的“五号车库”区域，便是经营端打造的一个典范。五号车库是购物中心内的一个双层主题街区，既是店面，又是展厅。由二十余个个性化、文艺化的店铺共同组成，其中包括书店、花店、陶艺社、皮具手作、录音棚等，凝聚成一个强大、专注而沉静的文艺体验氛围，与街区布景共同构筑了深具艺术气质的生活方式，更能够满足现代城市人群对于休闲的需求，同时也满足人们审美、求知的需要。在5号车库开业以来，不仅吸引了天津大悦城传统定位中的年轻客群，就连天津远郊也有大量人群慕名而来。为整个商业体增加了人气，增加了粘性。

经营端策动供给侧改革的核心关键点在于运营管理团队的业务能力升级——零售企业基于消费人群的运营逻辑从简单的基于品牌组合引领消费的招商规划能力，变成通过不断聚焦消费人群的需求，自己打造聚合人群的跨业态的差异化街区组合的业态设计组合能力。

朝阳大悦城在打造核心竞争力的过程中，对平台端予以了高度重视。以大数据为基础来部署，所有的营销、招商、运营、活动推广都围绕着大数据的分析报告来进行。通过强有力的大数据分析体系，大悦城可基于百万条会员刷卡数据得出购物篮清单分析，将喜好不同品类不同品牌的会员进行分类，针对不同的喜好，向会员推送不相同的优惠信息。并通过Wi-Fi站点的登录情况获知客户的到店频率，通过与会员卡关联的优惠券得知受消费者欢迎的优惠产品。还做到了经过客流统计系统的追踪分析，提供解决方案改善消费者动线，大幅提升运营质量。     

平台端策动供给侧改革的核心关键点是通过高效的组织将消费者信息传递到供给端。需要指出的是符合消费者主权时代的高效零售企业组织——不是基于资源抢夺的战略驱动组织迭代而是基于定位市场的战略业务运营流程驱动组织动态迭代。零售企业需要有去管理科层体系的管理理念和具体变革纲领，通过CRM的大数据分析系统，以增强效率为先导，倒逼整个组织管理的优化，持续的增强企业导流端和经营端的效率。

能够化危机为成长机遇，是强者的逻辑。基于“经营客流”理念，零售企业应该抓住零售产业升级的历史机遇，努力向内求，积极持续迭代三端的运营效率。零售企业必须意识到只有自己强大了，才能有效的协同优质的上游商品资源——进行产业链的有效连接、商业模式的有效互补以及基于定位人群的大数据的共享——进而携高忠诚度的用户以令“产品及业态”诸侯，用自身零售企业的升级来成为整个产业链上游的领导者，带动整个中国消费业迎来春天。