沧州市华北商厦有限公司总经理 胡玉华：

我们2023年的销售和客流对比2022年都增长了30%左右。从我们的经营看，三线的百货公司还是生机勃勃，这可能和我们的调整、向购物中心转型也是相匹配的。因为除了我们的百货，还有占比将近30%-40%的餐饮、娱乐、电影院等等，也是充分结合了百货和购物中心的优势，来打造现在这种商业。过去我们都说向购物中心学习，购物中心其实也在向百货学习，他们也在细化各个品类的分层，让顾客更好购买、更方便地购买。

就今天的话题如何应对线上分流问题？关于线上分流问题这是一个趋势，我们实体零售现在能做的只有积极融合、积极顺应消费趋势，在这个过程中充分发挥线上线下各自的优势。比如说我们利用线上的传播和便利的功能，再结合线下的服务和体验，这就是相结合，真正适应消费者的需求。

线下零售在线上业务如何战略定位？我们想的是我们的战略定位宗旨，我们的线上服务宗旨还是为了满足顾客的需求，顾客需要我们做什么我们就做什么。超市是为顾客提供质优价廉的商品，包括配送服务。百货是充分利用品牌资源、商品资源、导购服务资源，通过资源充分利用起来。没有时间、没有空间的限制，我们几乎24小时都可以提供服务。我们跟顾客成为好友，在好友交流的过程中就产生交易。

 中央红集团执行总裁 徐卫国：

哈尔滨中央红集团起源于百货，但是我们在商超、农业、绿色食品加工业做了深耕，打造的是一二三产融合发展的新模式。当前优秀零售企业的核心的特点是一致的，就是服务的深挖。面对现在线上的变化其实有很多深层次的问题需要考量，还是要搞清楚定位问题，顾客是谁，能给提供什么样的服务？这一点很重要。后疫情时代的零售，借鉴日本专家的观点，叫“第五消费时代”，有三个基本特征：低增长、老龄化、无欲望(躺平)。

这些变化都给我们很多启示，靠什么吸引顾客、黏住顾客？线上的变化是不可逆的，只是在三年疫情中加快了这种变化，一旦顾客养成习惯之后对实体的打击非常严重。其实现在细分析的话，线上的商品价格并不比实体低，而且部分商品的品质和百货店是不同的，为什么大家还在买？可能是消费心理的作用。

实体一定还有春天，要在深耕上做到位。不管是区域性还是全国性的，要比拼在当地老百姓心目中的心智能达到什么程度。我们企业做百货出身，也做商超，还有六千亩的有机农场，有绿色加工厂，以及一个新的业态“阳光农业超市”。

线上分流其实不重要，关键是在你所从事的行业和业态当中，是否真正了解到用户的需求，真正深耕。如果把服务做精做细，生意一定会好。

 银座集团股份有限公司常务副总经理 张连营：

零售业，包括百货业的本质，一个是商品、一个是服务。而服务来自于最基层的一线员工。我们今年深度参与了中国百货商业协会的“商业导购技能大赛”，在服务技能产生价值的路上，银座会继续坚持下去。线下的服务可能会更利于建立起我们与消费者之间的信任，更利于未来对我们老顾客的维护，让我们老顾客带来朋友，这一点是不一样的。

现在整个零售业都比较难，这几年我们做了一些探索。集团的各个业态面临的线上竞争压力比较大，这时候我们更需要做的是主动应变、要积极拥抱。

主动应变是线下的商业要坚持调改，这个难点表现在报表上。银座集团三年战略里面，滚动发展计划大调门店基本上每年都坚持在12家左右。这个投入不仅仅是对门店的焕、对规划动线的优化、对整个业态的优化，更重要的还是在于要适应线下消费者对于实体门店的需求，这个是必须要改变的。应变的另一方面是商品力。零售企业要对商品有极强控制力，买的能力过去因为时代的变化，企业挣了快钱，把买的能力放弃了，今天应该要拿回来，这是必须的。

积极拥抱是必须要适应线上已经成为我们生活不可分割部分的现实。我们对于管理人员这两年核心打造的能力就是必须会用线上的工具，对于线上工具的逻辑必须得明白、必须会操作。第二是对线上的门店必须要像线下门店一样去巡店。只有做到这两点，才可能让我们线下的实体减缓衰落的速度，并且拿回来一些份额，收获一些增量。

 中兴商业董事长 屈大勇：

有一些百货之所以今天生存好的原因，是有三大优势：一是区位优势，地方好；二是规模优势，单体店有一定规模，并且里加了一些其他业态；三是资源优势，有成群结队的效果。从单体店讲，百货和购物中心不可比，购物中心是房地产和资本的衍生品，背后是资本，是以钱生钱；百货是以人生钱，劳动力生钱，靠一点一点积累现金流。

就整体来讲，市场是逢多必少，据说今年四五百家的购物中心要诞生，商业体增多，单体店的生意一定少，单体店渐渐养不活了就开始倒闭了，倒闭以后市场又回到平衡了。这个就是过犹不及，所以要有一个平衡点。现在的商业太过剩了，百货之所以能剩下，真的是胜者为王。有的小企业不具备规模优势，不具备资源优势，最重要的是得活下来，不同的百货有不同的生存方式，这是至关重要的。

面对目前的百货行业，一个是深耕，一个是转型，你就可以坚持，这里面有两句话：一是见微知著，从小的变化当中看到未来的发展。如果现在已经开始有亏损了，而且不具备规模、区位、资源等方面的优势，必须得转型。二是臻于至善，做得好的都是量的积累引起质的变化。中兴百货以多功能业态存在，本地放大。由最初的54000平扩大到15万平，由15万平再到2010年扩大到24万平。疫情中我们不仅没有亏损反而盈利，很大程度上就是一个定位。另外，布局、招商、内容有自己的节奏。怎么吸引人气？我们的做法是“三引三来”：吸引年轻人来玩、吸引全家人来逛、吸引全省人来买。

跟购物中心不能硬碰硬。购物中心新，我们要变新；购物中心大，我们要变大；购物中心业态多，我们要变多。今天百货人都是很骄傲自豪，我们是购物中心商品经营的老师，而且我们也是线上的老师。所以要坚定信心，执着前行。

 国芳集团董事、国芳百货总经理 柳吉弟：

国芳集团25年来能够在西地区引领市场，有几个做得比较好的。一个是数字化转型运营的能力。这几年我们在工具和团队的培养方面投入非常大，工具其实是相对简单的，重点在团队数字化能力的建设和培养方面，这几年在终端花费的时间和精力比较多，也取得了一定成绩。通过数字化运营做到会员的深度分析，同时深耕顾客的价值。我们做会员深度分析的目的就是为了提早洞察消费者的需求，从而赋能于品牌、员工，提升商品力。

联营模式下的商品力也是我们重点提升的。我们会吸引品牌旗舰店、首店、明星到店，因为这背后代表着我们对商品力的集结能力，说明我们能否拿到限量款和明星款。所以百货的联营模式也是我们的核心竞争力，商品的集结能力和转化力也是为我们会员赋能。

一个案例是波司登防晒服产品，我们通过数据的分析和洞察，去找能够适合波司登防晒服背后更多的客人，并精准触达。去年夏天我们店里波司登防晒服的销量翻了三倍。通过数据化的运营能力，通过会员的深度挖掘，我们能够深耕顾客价值，并且为顾客尽早提供一些需求，我们就做到了最大商品力的转化。

我们希望通过百货联营的模式，能够为员工、为品牌商赋能，通过这样的赋能提高我们的商品力，再通过商品力转化销售能力，做到内循环。

 安徽省阜阳商厦董事长、总经理 张志锋:

我们面对现实问题不少，消费降级，购买力分流，消费力不足，消费信心不足等等，但是在座的都生存下来了，有些还越来越好，这就是危机当中有机会。

当前深层次的问题有几个，这是各种困难、毛病叠加的结果。一是大型商业没有规划。地方政府招商引资，扩大产业规模，房地产自建自留产业，造成现在百货、专业店、专卖店、购物中心越来越大、越来越多，导致了现在销售分流、购买力分流。二是产能过剩，内卷严重。线上低价倾销、厂家直销，价格战越来越激烈。更重要的是现在管理成本越来越高，电费涨价，人力资源成本越来越高。

面临这样的现状，建议国家要尽快出台商业规划条例，现在房地产已的问题，很大程度上是没有规划，盲目发展的结果。

面向未来要坚定信心，大家肯定要知道，当年WTO入市的时候，大家都说狼来了，中国的企业不但没倒闭，还扩大规模了。1998年经济危机的时候，说百货倒闭，现在我看在座的规模越来越大，越来越好。说明尽管现在面临很多困难，但只要坚定信心，未来依然可期。

现在要练好内功，做好转型升级。一是调改升级，二是进行数字化改造。同时还要有好的体验，让年轻人来打卡。在服务方面，要从服务的外延向服务的内涵进行转变，从服务的形式向服务的内容转变，从服务的质量向服务的技能进行转变。我们要发挥自己的优势，诚信不可缺。诚信信誉好了，品牌信誉才能好，品牌信誉好了销售才能好，才不至于落后这个时代。

 唐山市百货大楼集团常务副总裁 解军：

拥抱数字化确实对企业来说是一个挑战。百货行业发展到当下，应该说老百货们做了先驱、做了引领、做了贡献，同时在当下零售市场的竞争中，我们也做了一些牺牲，我们有被淘汰、被埋葬的现象发生，剩者为王下来的，也有未来的很多挑战。

在数字化方面，我们较早上线了全面信息管理系统。在这个过程中，前端我们是受益的，后端因为当时的认知也好，或者对市场的判断缺乏前瞻性，丢掉了一些机会。当下我们和同行之间的交流学习过程中，给自己建立了信心，在下一步的发展过程中把数字化和业务运营紧密结合起来，不断为我们自己的企业赋能，为顾客、供应商提供更好的服务。

 和奕咨询创始人 丁昀：

现在生存较好的企业，本质上是因为手中有先发优势和空白市场。所谓先发优势，指的是历史上来说在这个地方先占据了消费者心智，获得消费者的成本为零。同时空白市场意味着最开始这个地方没有人搭建供应链，早先只有线下，现在有了线上线下。

线下的核心点，未来无外乎两点：一是怎么守住？守住你的存量、你的城市核心客群，守住就是提升别人抢你的成本。二是做细分，原来做全客层，要细分，先革自己的命。我们每做一个调改的时候，每家企业都希望能获得年轻人。但年轻人的获得要从别人手里抢过来的，抢过来的不稳定，没有三年的稳定期无法转化成商品销售。

 麦檬总经理 董俊：

现在百货做的是精准的品类、精准的客群、精准的业态规划。从改善购物体验的角度来说，作为品牌方自身也在不断寻找新的亮点、新的增长点，因为规模扩大有限，必须要做纵深向的运营和质量发展。从线下的购物体验看，商品陈列的方式、店铺顾客的动线设计都需要做大的改进。

    和百货的同仁进行合作，同品类VIP的打通，同生活方式的品牌之间、业态之间品牌会员的打通，不是我们品牌方能做的，一定是平台方协同运作的。如果能够同品类、同生活方式的业态互相VIP打通，可以共同把客流池做大。

 飞书大消费行业解决方案负责人 傅强:

2023年有三个关键词：一是创新，零售商都在以真正的客户为中心，找到零售新的价值点，创新在实实在在发生。创新真正难的是在大规模之下，尤其是主营业务已经趋向稳定的时候，怎么能找到第二增长曲线，打破部门的边界？创新落地往往难的不是说没有目标，而是怎么把目标背后组织的协同关系搞好，让这个目标真正清晰分解到每个一线员工去，把目标真正执行好，创新自然能落地。

二是人工智能，全行业、全社会对于人工智能有非常高的期待。对于零售服务业来说，AI重要的不只是帮助总部做赋能，更重要的是如何让一线、让基层员工把AI人工智能用好。这次AI革命是一次人机交互体验的升级，以前很多系统的操作其实需要靠鼠标点击，在大模型时代我们认为特别是面向零售服务业，很多场景可以动嘴完成。

三是全渠道经营，用好抖音的流量，是零售服务业绕不开的话题。在抖音里面经营，是广告、内容、商品三位一体。如果品选得很好，这个品就会自带广告的属性。所以大家觉得抖音竞争难，但这件事情绝对是难而有价值的。

抖音在过去的八年里面经历了人才规模爆发式的增长，给组织管理、协同带来特别多的挑战，是我们的内部管理工具帮企业克服了这些挑战。这就是飞书，它可以帮助零售服务的组织落地，更好地创新，赋能好抖音的全域营销，也可以帮助我们更好落地AI。

 石基零售常务副总裁 唐天明：

企业老板们经常问我们的话题就是数字化给企业带来什么价值？技术服务商要努力证明有价值。我认为数字化价值不是数字化服务商单独可以做到的。很多老板都可能有一个误区:数字化是一个手段。其实数字化可能既是目标又是手段。当纯粹基于现有商业模式，就合规性降本提效辅助决策做数字化的时候，就是手段。

数字化又是目标，当我们企图创造一个新的商业模式的时候，这时候数字化就个目标。包括过去线上多渠道、线上营销等，也包括与抖音、红书的结合。这时候零售商需要自己来回答这些数据化带来什么价值，零售商需要有相应的运营团队来实现价值。

从去年下半年到未来几年，大部分企业将围绕三个方面开展工作：一是做基于渠道融合的顾客运营；二是真正回归商品，数字化帮助建品牌库、进行品类管理、加强供应链……三是数据资产入表，包括厘清数据、确权、定价等工作。

关于Ai的建议，一是不要做大模型，烧不起这个钱；二是做跟自己业务紧密相关的垂直应用；三是不要创新，先做加持。

 商务部流通发展司副司长 赵涛：

当前核心还是市场发生了变化。我认为一是要找到自身的定位，回归商业本质。二是提供更加丰富度的商品和服务选择。三是为顾客提供更有温度的服务。四是做好场景的改造和变化。政府工作讲求“问需于民”，商业同样道理，顾客到底需要什么商品和服务？什么样的场景更能吸引顾客？可以通过大数据等手段进行深入分析挖掘。