注：本文节选自中国百货商业协会年度行业报告《精益运营，深耕价值—2025-2026奥莱行业发展报告》，完整报告将于近期发布。

在中国百货商业协会上一年的奥莱年度报告中，对消费者的分流问题进行了系统阐述，包括出境分流、同业分流和异业分流（如免税、百货折扣）。本年度报告对相关数据进行持续更新。

1）出境分流：根据国家统计局的统计公报，2025 年内地居民出境‌1.68亿人次‌，2024年和2023年分别为1.46亿人次和1.01亿人次，呈现明显上升的态势。‌‌其中，根据联合国世界旅游组织发布的统计报告显示，2023年中国游客海外消费金额达到1965亿美元，超过美国和德国，成为最大出境旅游消费国。2024和2025年没有直接的消费数据，但超过2023年的1965亿美元毫无问题。出境消费的品类结构中，珠宝、高化、名牌服装等高端商品中比较大，直接分流了国内奥莱的市场。

2）同业分流：除了持续新开项目的竞争和分流外，有三个新的变化：一是大体量奥莱的聚集效应。如‌砂之船（福州）超级奥莱，建筑面积超33万平方米，是目前中国已建成并运营的‌单体建筑面积最大奥莱项目‌，商业体量超越传统远郊型奥莱，具备城市级消费枢纽功能。百联青浦奥莱，一二期建筑面积超过20万平方米。王府井welltown，建筑面积达19万平方米，是华北地区最大的奥莱。

二是荟品仓、BIGOFFS等仓储式奥莱品牌以“小体量+品牌定制”模式快速渗透，对传统奥莱形成一定的压力。

三是轻资产模式越来越普遍，大型奥莱集团凭借招商、管理等方面的优势，以品牌和管理输出方式轻资产扩张。

3）异业分流：一个是百货店的特卖场，一些单品的折扣力度与奥莱店相当。另一个需要重点关注的是品牌直接建设线上渠道。绝大多数奢侈品品牌都已建立了自己的电商渠道，或者入驻电商平台开启线上旗舰店，或者开设官方公众号或开发小程序商城，或者试水直播带货。品牌通过建设自有渠道，一方面分流了线下实体的销售，同时对线下的依赖减少，总体铺位数量压缩，导致部分项目招商困难。

现代零售业经过30多年的发展，按经营标的划分，有三个发展阶段，即以商品经营为核心、以渠道建设为核心和以客群经营为核心；按照经营方式划分，也有三个发展阶段，即扩大规模阶段、差异化经营阶段和精耕细作阶段，当前就是“以客群为中心的精耕细作”。在这样一个阶段，理解消费需求，把握消费发展趋势就变得尤为重要。

在对周边客群充分理解的基础上，进行相应的品牌和业态组合，实现差异化运营，这是一个项目成功的第一环。现实中，很多项目实际上缺乏清晰的定位，导致项目同质化，互相照搬。

具体有很多表现，如‌品牌组合雷同，运动和休闲品牌，各大奥莱项目在品类和价格上大同小异。在一线及新一线城市的核心奥莱项目中，消费者普遍反映“逛来逛去都是那几个品牌”，形成了明显的体验疲劳。

运营模式趋同，普遍依赖“高折扣+低租金”招商策略，缺乏会员体系深度运营、场景化体验设计与数字化赋能。

‌空间设计理念复制，如小镇奥莱普遍采用“欧式小镇”风格，仿建石板路、喷泉、钟楼、拱廊，缺乏地域文化融合。因为没有特色，很多项目缺乏竞争优势。

经营同质化背后原因，一是供应链能力欠缺，‌招商资源稀缺。大品牌对奥莱渠道控制严格，仅允许少量“专供款”或“尾货”进入，且优先供给头部项目，大量的中小项目引入中低品牌为主，形成品牌同质化。

二是开发商和地方政府的复制冲动。为快速收回投资或引入商业项目，地产商或地方政府往往照搬行业成功模型，在缺乏专业运营团队的情况下，重“拿地”轻“运营”。

三是行业玩家多，少数项目实现个性化，大部分项目大众化，给消费者的体验就是A项目和B项目没多大差别。

近几年，由于线上的冲击以及高端商品消费的减弱，在奥莱项目越开越多的同时，国际品牌却在收缩线下规模，减少实体店开业数据，也就是蛋糕变小了，分蛋糕的人却多了。在这样一个为争夺头部品牌的折扣商品而激烈竞争的市场中，能够得到奢侈品与头部运动品牌资源的，多为领先的奥莱运营商，中小项目难以获得正品授权。

结果显而易见，一是招商困难。一些中小项目招商不足，只能以中小品牌或低折扣品牌替代，造成品牌力不足，消费者体验不佳；或者大面积填充体验类业态，但其租金收益大大低于零售类业态，导致财务报表不佳。

二是招商成本加大。有的项目为吸引大品牌，不惜牺牲租金收益，或提供各种补贴，甚至是销售保底的方式，来吸引知名品牌的入驻，实际是在很大程度上造成行业的内卷。有的干脆以中小品牌替代，而这些品牌的频繁替换，也加大了运营成本。

为改善招商资源不足的问题，运营商们采取了各种办法，但每个办法后面都有很大的局限性。如终端店铺采取自营方式，对自有资金和运营能力要求极高；对一些品牌进行定制买断经营，要求具有一定的规模基础和较高的周转水平；通过数字化工具提高效率，对数字化的投入能力和运营能力也有很高的要求。

奥莱的运营水平和体验直接相关，优秀的运营带来良好的购物体验。运营能力是一项系统工程，对于奥莱来说，主要包括以下五个方面。

奥莱运营能力体现：

虽然细分了五个主要的方面，但相比实践中的精细化运营要求，这个划分还是比较粗糙的。在很多方面，奥莱的运营都存在短板。例如，有的项目把招商赋予过高的权重，认为完成招商就完成了整个运营的大部分，项目只要管好环境和物业，品牌做好销售，就各自安好了。在激烈竞争的存量市场中，完成招商只是迈开了一小步，后续运营更是考验企业能力的重点。

再比如，在会员的深度运营上，良性运营的奥莱，既有品牌力，又有价格优势，同时又有较好的品类组合，所以奥莱相比其它多种业态，更具备多次复购条件（如砂之船长沙奥莱，2024年的会员复购率高达53%）。但实际上，大部分项目的会员运营很薄弱，甚至不如入驻品牌的会员管理体系。

数字化运营同样也是个难点。前文提到全渠道融合已是大势所趋，但真正数字化运营水平较高的，只是极少数的项目。例如某头部奥莱品牌，2024年其VIP会员总量已达1600万，通过私域流量运营实现高效转化，会员消费占比高达68%，有的项目甚至超过九成。

运营能力的不足，人才短缺是一个重要原因，早期奥莱运营人员主要来自于百货、购物中心的转化，以及之后跟随项目的自我培养。在超市、便利店等高度标准化的业态，能够快速培养、产生大批专业运营人员，但在奥莱这类以非标为主的业态，人才的培养则要慢得多，有限的人才投入到快速扩张的项目中，加之竞争等其它因素，导致很多项目出现运营短板。

消费者的体验和运营水平直接相关，环境、品牌、会员等方面运营的不足带来不佳的购物体验和较低的复购率。