实体零售从2013年前后开始探索全渠道发展，这些年总体上进展不大。特别是到家业务，即使是在超市行业的占比，疫情前平均也只有3%左右。

但是，在今年春节期间却因意想不到的原因爆发。无论是开展到家业务的企业数量，还是企业投入的资源，无论是用户数量，还是销售规模，都明显提速。估算在疫情期间，传统零售业的到家服务行业平均占总体销售额的7%-10%之间，高的门店占比可达20%。以盒马为代表的新物种到家比例甚至高于到店销售。

一．到家服务的发展过程

到家服务的思路源于2014年前后的O2O热潮，在如何充分利用线下（offline）和线上(online)流量的探索中，京东一直而不舍。

一个典型案例是，2013年12月5日，京东唐久网上大卖场正式启动。当时的对外的新闻稿表述为：作为太原本地最大连锁便利的唐久和全国最大综合网络零售商的京东商城，将彼此的信息系统、商品系统、供应链系统、服务系统、支付系统和会员体系进行了打通和深度整合，实现优势资源互补，通过线上线下相融合的模式开展合作。

此次实践的意义在于，对于京东，验证了网上面向局部地区销售的创新模式，完成了“一公里生活服务圈”的覆盖。

2015年，京东到家对外宣传的视频内容是：京东打造全新O2O生活服务平台“京东到家”，万种商品，2小时内送达，（涵盖）超市生鲜、外卖美食、生活服务、医药健康。

而现在京东到家最新的宣传是：中国领先的本地即时零售平台，万千好物1小时抢鲜到家。依托达达快送的高效配送和大量优秀零售合作伙伴，京东到家为消费者提供超市便利、生鲜果蔬、医药健康、鲜花蛋糕、烘焙茶点、家居时尚等海量商品 1 小时配送到家的极致服务体验。

随着京东到家的大规模开疆拓土，实体零售也逐渐开始尝试到家业务，有的自建体系，有的委托第三方，也有的兼而有之。

二．疫情期间的整体表现

综合各方面的数字，无论是线上平台，还是实体零售的到家服务，在春节都至少有一倍以上的增长，并且延续至今。

线上平台以京东到家、美团、饿了吗、每日优鲜等为主，京东到家和每日优鲜有3倍以上的增长。在美团外卖平台的连锁超市门店中，生活必需品的订单量涨幅明显，销售额同比增长了400%以上。即使是线上平台，运营模式也有众包和自营之分，效率上有所差别。

实体零售的到家服务，有的已运行多时，有的应急上马，但从到家的订单数量和销售规模都有明显提升。百联、家乐福、沃尔玛、永辉、步步高、天虹、利群、北国、大商、重庆商社等企业，均出现了到家订单暴涨，不得不从总部和其它业态抽调人手的情况。

在到家服务中，还有一个不能忽视的群体--服务商，他们帮助实体零售技术实现，为实体与线上平台搭建对接桥梁，如米雅科技、牵牛花（腾赋科技）等。

三．疫情后将迎来大考

疫情之后，到家服务必然从应急过渡转变到新常态，从一哄而起到优胜劣汰。是生存发展，还是黯然落幕，主要取决于如何解决这四个问题：

1 能不能满足正常的市场需求？

疫情下的市场，是特殊情况下的市场，不代表正常的需求。疫情时期，消费者的需求是“能买得到东西”，是吃饭肚子的基本“生理需求”，他们几乎没有太多的选择，对到家服务的功能、体验和效率没有太多要求，即使有很多不满意，也都可以忍。

如果以疫情下的服务水平，服务正常情况下的市场需求，肯定是没有任何机会了。因为回归正常之后，消费者除了生理需求，马斯洛需求层次理论，还有安全需求（商品渠道是否有保障？是否有相关认证？…）、社交需求（是谁推荐的？是否值得晒一晒？…）、尊重需求（到家服务的质量如何？履约是否延迟？…）。

2 资金和人才是否能够支撑？

疫情中，实体零售尽管有生鲜品类的增长，但整体销售大多是下降的，从长远看业绩并不乐观。因此，2020年企业的资金规范一定是更为谨慎。到家业务，如果是想作为一个重要的业务线条，需要较大的资金投入，包括技术成本、人力成本、供应链成本等。

以技术成本为例，有的企业采用APP作为电商渠道，但是对APP所需的开发、运维、拉新所需要成本，90%的企业都估计不足。需要考虑企业是否有长期足够的投入能力。

除此之外，我们的人才队伍，对于线上线下结合的业务模式，是否有足够的热情和理解？是否能够形成强大的战斗力？

3 盈利模式是否跑得通？

疫情中，不仅消费者的需求是非正常的，供应链也是同样情况。采购、物流、人工成本大幅增加，但价格上的任何变动都要非常谨慎。有的企业尽管销售上去了，也很热闹，但实际没有什么利润。有很多订单是不赚钱，这也是为什么有的到家业务会有搭售问题。

在正常的市场环境中，到家业务的盈利模式同样需要设计清楚。业务体系是否自己搭建？配送力量如何解决？到家与门店销售的关系如何界定？市场的销量是否足够支撑运维的成本？

有的企业紧急上马，当前尽量满足现有订单的同时，还需沉心静气，仔细思量盈利模式。

4 在竞争中处于什么位置？

经过这一轮上升，到家服务的竞争局面更为严峻，来自线上平台，也来自线下同行。

区域的头部企业已具有一定的规模，在技术、人员上已有了较好的沉淀，运营效率较高，在消费者中有较好的品牌影响力。我们看到，在疫情中到家服务做得好的，大多是有较扎实基础的企业，前期已经做了大量工作，碰到疫情自然发挥出来。

疫情之后，到家服务的蛋糕肯定变大，但是后进入者能否分得到相应的市场份额，还需要以能力说话。线上趋势不可逆，但也只有部分企业能够在竞争中胜出。

疫情对到家服务是个很大的推动，借势上了个大台阶。但疫情是特定的市场情况，不能以此推断市场的趋势和规模。

在正常的市场条件下，一定要解决这四个问题，否则到家服务就是水中花镜中月，不可能长久。只有打造优秀的服务体系、设定高品质的商品标准、实现高效率的运营，到家服才能为下一步的优胜劣汰做好准备。