4月15日下午，中国百货商业协会组织了“线上X线下人货场融合与重构”线上研讨会，此次会议采取了定向邀请闭门会的方式，60多位零售企业CIO及相关负责人参会，会上协会特别邀请其中十家典型企业的CIO围绕疫情的影响、企业的作法、线上线下融合的举措和经验等进行了分享，详细如下：
在这次疫情期间，信誉楼跟大家一样，遇到了前所未有的影响，主要有四方面。第一，经营销售的影响。我们商场跟很多购物中心的不同之处是，我们按照惯例每天初六开门营业，今年没有按照正常时间开始营业，一直到现在，3月份的经营大概恢复到9成左右，但2月份还是非常惨淡。作为一个负责任的企业来讲，各方面的费用和员工的支出我们都没有进行减免，员工在家里也正常开工资，该享受的福利也都有，所以在这方面确实给我们带来了很大的挑战和影响，但应该说已经渡过去了。第二，对供应链的影响。信誉楼是自营模式，我们各个店都是通过自己的渠道和努力，也借助了集团公司的整合，在货源方面得到了保障，包括价格的稳定。第三，对现有线上系统的影响。经受了很大的考验，甚至有些高峰阶段也出现了卡顿、承载不了的情况，好在也过去了。一是聘请了专业部门，业内比较有影响力的公司对整个的环境安全进行了全程指导，确保到店顾客能有一个安全的环境；二是供应链方面保货源稳价格。付出了很多心血，在这个过程当中，集团公司的导向非常明确，一定要稳定价格，甚至在疫情高峰期推出了一些亲民价格，保障民生。三是商场内限流，以此确保顾客有一个安全的购物环境，包括在生鲜区，我们也采用各种方法避免聚集。信誉楼所在的店也是因为我们的口碑效应，一开门顾客就来了，尤其在生鲜区，很难保证一米以上的间隔，我们在这方面费了很多心血。政府部门对我们非常关注，唯恐像我们这样的企业出现一些疫情的负面传播。在这个过程当中，我们在线上线下结合上做了一些措施。疫情来临之后是巨大考验，措手不及。一开始比较乐观，认为元宵节前后就能结束，结果疫情一直持续到现在。我们采取了全渠道，能打开的都打开了，包括网上商城、微信群、电话订购、小程序直播，企业微信和直播的关联，充分发挥私域流量的优势，尝试了很多方面确保经营。还有对于现有系统的优化，包括临时加带宽，临时加了4倍，CPU也加了好几倍，以此满足顾客的下单需求。重点分享下企业微信和直播的关联，私域流量的效果明显。在直播当中，抖音也好，快手也好，现在仍然在用，通过实践也得出了结论，抖音、快手上的直播流量、转化率要远远低于私域流量的直播。现在开的是小程序直播，在测试期我们有一个数据，对大家应该也有所参考，直播的是母婴项目，不到一个小时的时间，观众达到19000人，销售额达到接近10万元，这么短的时间，在其他很多第三方平台很难达到这个数据，因为公共大平台上刷到你的人，不一定是你的客群，而我们自己的私域流量虽然感觉人流少，但这上面都是我们自己的流量，都是忠实于我们企业的顾客，所以这种转化率是相当高的。疫情期间很多项目积累了很多微信群，恢复经营之后，面对了一个尴尬现状，就是如何维护这些微信群，如何维护这些微信顾客。毕竟有一部分顾客是在疫情期间不得已而为之选择进入了你的微信群，如果对你的企业忠诚度不高，会出现很多僵尸粉或僵尸群。这个过程中，我们引入了企业微信，去年企业微信首先在天虹进行了充分的试点、尝试，到去年年底的时候才向外推开。我们作为一个自营型的百货零售，引入企业微信的同时，也给企业微信提了很多意见和建议，他们也针对我们的意见和建议进行了及时的优化和调整，在企业微信和直播的连接、发挥私域流量方面，能探索出更好的一些成果。当前我们感觉到，私域流量非常重要，尤其是在疫情期间。2019年四季度的时候，业绩一直在下滑，以超市为主业态的生意不是特别好，对2020年的业绩预测，预期本来也不是特别好，因为没有什么切实的改善手段来改变多渠道和传统零售竞争的现状。但是因为2020年一季度的疫情，导致一季度所有指标全部达标，业绩达标，但也不能盲目乐观。我们看到，在一季度的时候，宽广以超市为主业态的，主要说超市的业绩。到一季度结束，毛利上升了1个点，客单价由原来的60元提升到120元，翻了一倍，但是客流下降了50%，很多零售企业可能也遇到了这样的情况。毛利提升不是因为价格上涨。主要是各类成本下降，包括一些人工成本、营销成本，所有的营销活动在当地是禁止开展的，这些隐性宣传都停掉了。关于疫情期间的工作。我们这个尝试比较小，做了一些力所能及的工作，由于人手不足，需要直接参与一些开发，另外还有一些核心、核算代码提高到高层次来写，比如一些核算加密算法，核心的接口、开发、加密、解密这部分在我这里。疫情期间，首先我们改制了一个身份证识别系统，即二代身份证读卡器，原来放在服务台用于顾客实名会员，我们给实名会员一些奖励，原来在统计会员信息的时候非常传统，用纸质的填写。疫情开始之后，有很多采用云结构的服务商推荐了一些扫码的机制。我们知道，用户信息难以获得，所以我们用身份证识别系统，获得了100万独立用户，有200多万次的进店记录，因为是本地+云的模式，也可以对顾客进行分析。2014年我们开始启动线上电商，但这几年一直做得非常不好，也没有坚持下去，到最后是跟第三方平台合作进行线上销售，一年也有三四千万。后来因为中间的多重扣点问题，我们的ERP系统需要通过一些中间件来打通和线上的库存价格，有一部分的使用扣点。再是三方平台本身会扣一些产品销售的点，以我们现在的价格体系是支撑不起来的。当然有很多工作也没做好，比如线上线下的价格差异问题，线上可能会高一点。2019年的时候我们就没用了，疫情期间我们观察到一些本地零售企业的线上平台确实做得非常好，当量非常高。我们作为传统零售，就只能做一些基础工第三部分，对未来的一些想法。我们主要是基于自己的会员APP来做，现在的注册用户大概50万，日活大概1万左右。二是基于这个APP延伸的积分、数据，我们会做相应的营销工作。三是目前我们还是引流到店为主，现在由于线上多渠道的竞争，门店的区位优势感觉并不是特别明显，之前有一个老总说，店的位置非常重要。我们也是这样，因为我们开得比较早，做的都是比较好的位置。但是现在多渠道开始竞争之后，你位置再好，大家都在家里等着货送上门，这个优势开始逐渐消失，所以我们的定位是用线上流量和独立APP引流到店，希望能跟顾客进行更多的互动。我们现在也用了一套有赞系统，下一步会把有赞带入到我们的APP里，看起来一体化，我们还是考虑专业的事让专业的人去做。对于线上商城方面，有赞的业务流程和时间历练都足够成熟，我们还是选择用有赞来嵌入我们的小程序，形成一个功能模块。未来疫情结束之后，对传统的，尤其是超市的冲击，我觉得会越来越大。经过这场战役，有很多做线上的，把业务流程打磨得非常成熟，承载力非常好，肯定会在疫情之后服务得更好，成为传统商超更加强有力的竞争对手，所以我们肯定要做线上。2月份整个疫情开始之后，线下业绩受到了非常大的影响，但是因为天狗公司本身搭建了互联网平台，复工也很早，2月1日天狗公司的员工就复工了，启动在家办公，几个主要的管理人员也到了公司，天狗工作的进展按照原计划推进。2月底时，推动整个集团搞了一次线上的“大商战疫”活动，通过这个活动把各个品牌联动起来，尽可能激活我们前期积累的线上顾客，以及我们通过微信群积累的顾客。整个活动取得了一定效果，当然远远比不上往年同期正常的销售业绩。但从我们的角度来说，首先把全链条通过在线的形式进行拉通，尤其是跟运动、化妆品品牌的一起联动，做了线上销售演变，也是利用了新模式，有了一个尝试。到了3月和4月的时候开始逐步恢复，现在我们恢复到往年同期的70%-80%的情况，从现在全国的情况来看，应该是消费滞后于生产，新闻上国家一直在推动复工复产，生产这块很大一部分都恢复到80%-90%甚至更高，但销售会慢一些，体验业态更慢一些，销售本身滞后于生产一些。另外，消费者的心理。国内虽然疫情好一些了，但世界范围的疫情还是蛮严重的，这其实给大家很强的心理暗示，消费者不太敢到现场来逛，倒逼我们更快加强线上非接触式的消费模式，快速往前走。为了恢复销售，我们采取了一些措施，首先分线上线下两大块。线下，加强防疫措施，按照政府要求做好防疫检查、健康码等。但这些措施某种程度上也阻碍了消费者到店选购东西。线下跟品牌联动，一起做促销，但总体上效果并没有达到理想预期。线上就是发力推动非接触式消费模式的逐步成熟，具体措施：大商主要的业态有超市和百货，超市这边在去年就开始推三公里到家配送，配送主要是跟美团和饿了么合作，利用他们的配送网络做我们的配送，这样效益比较高，自建的成本会比较高，前期收益也覆盖不了，所以选择跟第三方合作。我们发挥的优势主要在于，利用好我们的客群，尤其是对于周边到店的老客户，我们把他们首先从线下转到线上，其次是做好客户的维护、会员的维护，建立好社群。这个工作在疫情期间发挥了非常好的效果，超市线上订单量超过10倍增长。随着国内疫情慢慢缓和，现在又遇到了新问题，顾客线上订单量开始下降，怎么在线下消费恢复的同时维持线上订单量？这是摆在我们面前的新问题，我们开始做周边社群驿站，我们叫做天狗驿站，跟现在很多社区团购的模式比较类似，在超市周边找这些成规模的社区招募社区团长，有两方面的作用。一是挖掘社区里的顾客，给他们建群，对我们来说是拉新、聚客的作用。二是要提供社区里临时的小储货点，作为临时储货点，帮我们解决最后落地配的问题，大大节省配送费用。同时这个钱又可以给到社区团长，给他一个提成分润。另一方面，低于到家配送订单的物流费也可以给到他，作为一个激励。通过这种形式，可以比较好地聚客，同时降低了顾客承担的成本。百货部分，一方面是建会员群，做好会员群的维护.保持群的活跃度,但是真正能产生转化效果的还是要通过企业微信，导购一对一沟通,企业微信跟顾客互动更好一些，转化率各方面都有比较明显的提升。另外是直播，直播要基于比较好的基础，可以产生比较好的效果。一方面整个ERP、数据、会员这些都是通的，线上线下都是通的，包括跟门店，保证线下导购、店铺、品牌专柜都愿意做线上品牌活动，因为对他们来说增加的也都是线上业绩，这是基础。有了这个基础之后，进一步推动导购做直播，我们不是把它搞成类似于李佳琦这种大牌的网红，我们搞的是“人民战争”，让店里每个导购都可以做直播，店里会常规性进行每周三到五次甚至更多的直播场次。通过直播的形式，让我们的导购和顾客可以更加有效、直接地互动。来看直播的顾客，前期维护也很重要，这就回到我前面讲的对于顾客的了解、对于社群的维护，这也都是基础性的工作。这些基础性工作做好了之后，通过直播才能得到比较好的转化效率，我们把它看作整体的闭环来推动和运营。天狗也有一个想法，把这些东西做好之后，分享给行业同仁，让大家也都来用，一起来分享。欧亚这块的情况跟大家讲得差不了多少，疫情对我们的影响说实话还是挺大的，但不管是从1月份到2月份，有两个极端。超市业态大幅提升，在2月份的时候，经营时间由原有的时间调到11点到下午5点，时间缩短了，每家店业绩提升在15%-30%左右，好的门店提升率在20%-30以上，民生类商品，客单价也提高了。从4月初来看，业绩保持平衡，跟去年基本持平。另一个情况是百货店，2月份开始关店，陆续关到2月底、3月初的都有，开业之后部分店的经营时间也比较短，基本是11点到下午3点、4点左右，开店亏损，不开店也亏损，性质一样。到了3月份，百货店恢复客单价在85%左右。在疫情期间，管理上有很大的变化，从集团高管到各个门店的店长以及到中层管理干部，非常重视线上工作。欧亚从2009年、2010年就开始做电商，所有实体门店做电商，业绩不理想，基本没把它当成主要事务去做。疫情期间凸显出来了，有部分消费者有这样的需求，我们的凭条从技术、人力、商品、资源配置上很难满足当地客户的购物需求，集团也一再强调如何做线上的问题。欧亚集团在后APP时代比较注重小程序开发，我们有小程序，当时我们对小程序的规划是三部曲，一是做数字化会员，二是数字化营销、三是商品销售。到去年11月份，我们已经把前两个环节基本做了一部分的成绩，我们正在做商品销售，但当时开发的模块比较少，疫情期开发需要周期。去年我们在各个门店体系里一直在搭建粉丝群，我们还是希望闭店但不停业，只能通过原有的平台、小程序的货款功能，加上我们很重视的社群微信群跟粉丝微信群做服务与渠道的建设，通过直播平台展现直播业态，确实取得了一定成绩。微信直播开始进行公测，我们用了两个月的时间开了直播，目前来看成绩确实不错，因为大家提了很多。我们对直播的认知是，第三方的平台，类似于抖音或其他的平台，确实有很多生态和客流，但确实需要建立所谓的网红机制。我们在小程序直播里，迫切需要建立品牌，有几个行业，像家电、小家电、化妆品在直播里确实取得了不错的成绩，一个品牌的直播基本在十几万，好点的化妆品店基本在上百万。目前疫情比较稳定的情况下，我们认为直播应该坚持下去，但整个成绩现在开始下降了，不如以前那么好了。我们用了半个月时间，开发了超市到家业务，在小程序上线。我们认为最迫切的是百货电商，光靠限时抢和拼团很难支撑，这块最主要的问题不在于技术，主要在于整体的组织能力变现，有的百货店不太懂线上，即使懂线上，如何把线下产品放到线上，这块是很大的难点。我们现在在做的，或者我们已经落地的，最主要的还是跟直播的生态商品组合起来做上线，现在的系统已经打造出来了，但整体的能力建设需要不停地迭代，这种迭代不仅是技术上的，更是管理上的。有一个很重要的部分，关于百货和购物中心体系里怎么玩电商，我们也很认同，大家都讲了很多如何打造私域流量，一个是现有的会员池，我们数字化会员渠道建设，如果握手能力不强，私域流量运营起来很难。再就是大家建立的社群微信群到底怎么用起来。刚才讲了，在现有疫情下，微信群的现有能力会下降。所以我们同时在打造另一个产品，通过企业微信打造智慧导购产品，我们希望把社群微信群、粉丝微信群用数字化的手段实现所谓的数字化管理，这两天开始做内测了，可能马上就要推广到门店做品牌运营了。以前的时候，其实你不做整个私营流量的运作或社区运作，其实品牌商也会做，把比较忠诚的会员粉丝拉到群里，定期发布一些消息，但这样的消息没有数字化手段牵连或串联起来，你很难定量、定质，所有的数据不可视。我们现在通过整个会员中台体系进行打通，一是做到注册拉新，二是整个营销现在可以发券，可以做品牌券。三是可以做活动，包括一些大转盘，还有一些玩法都可以做。通过现有的会员体系，把这块的数据推广给品牌，比如跟兰蔻合作的时候，会把兰蔻所有的会员，或者他粉丝群里的所有会员跟我们的握手，反馈给他们会员的购物周期、关键字段。现在正在落实的另外一个跟百货电商有关的，我们正在打通百货电商的环节，最大的问题是商品怎么上新、下架、管理，因为百货都是联营管理的，库存怎么更新？我们通过智慧导购系统，把所有的直播、上线的商品通过自我行为上线到线上去，通过我们的营运部门做内部审核，放到小程序模块里，当然可以进行私域流量直播定制，我们再通过平台的宣导、宣传聚集客流。这块也在做，4月份我们也会落进去。另外，我们加强了数字化营销落地，线上线下共用的引流手段还不错。我们今年店庆延长到4月17日开始，因为还是害怕一些客流不稳定，最近做了一些团购券，效果不错。截止到4月份，欧亚小程序日访问人数，每天平均在5-8万人，高峰期有十几万访问量，每天访问量过百万，最高峰有一天访问量400万，这是小程序给我们反馈的成绩。在整个防火墙机制到房管平台来看，远远高于这个数，基本是这个十倍的数字。这种承载跟爆发不能比，大家现在都在考虑怎么向分布式数据库转化，单日最高销售额过600万，订单超过5万单，2月份全集团小程序只卖了6万多单，现在4月份高峰期可以达到5万多单，但并不一定是商品订单，我们讲的这个订单是经过支付的订单，而不是下了订单通过优惠券免费抵用的，一定是经过微信支付的订单，比如200元变成350元的团购券，现在单日最高峰达到5万单。接下来的后疫情时代，当疫情稍微好了一点，可能实体零售会面临一个问题，线上平台流量会下降。我们规划几个事情，首先是通过小程序打造私域流量到品牌的私域流量，实现与消费者的高度对接。另一个是数字供应链，疫情期跟结算有关，去年整个数字供应链平台又提了一个概念，叫做无接触结算，所有的系统结算都是网上来做的，发票是通过快递完成的。去年一直在做供应链的建设，包括平台、采买，今年对供应链平台的建设也会逐步去推，通过数字化供应链去走，推广供应链平台。三是打造一个数据中台，把企业微信、OI管家打通，再造企业流程，实现降本增效。通过这样的数据中台，将我们的ERP、CRM等全部打通，实现互联互通，商品服务实现线上线下融合，让效益产生最大化，在成本节约方面实现最大化。私域流量的春天，三大法宝：全员分销、用户裂变、直播从疫情开始到现在为止，有赞帮助了王府井百货、TCL、雅戈尔、良品铺子、海底捞等10多万商家实现了快速的复工复产。2月份以来，有赞总销量超过5000万单，在众多商家复工复产以后的经营情况来看，我们发现了三个现象：一是年轻人线上消费的报复性消费已经开始，在20多岁的年轻人里，甚至是更年轻的未来消费主力，跟老一辈的消费用户观念是截然不同的，老一代的人在消费的时，觉得危险时期应该把钱放在兜里。但转向伴随着互联网长大的这一批互联网原住民，大家会发现报复性消费从他们身上开始了，这些人每天会在抖音、快手、去刷，年轻人会看直播去购物，一些头部的直播KOL们在过去的一两个月里，销售额是增长的。举个例子，有赞现在一天的订单量超过200多万单，比春节前我们看到的比较好的时间段甚至还要更好一些。一些预售的商品，他们也会抢先购买，比如限量版的鞋、限量版的衣服，这些新消费人群都会去买。二是疫情推动了很多中国企业对私域流量的重视。把整个时间线拉长来看，疫情推动了中国对新技术、新生活方式和新应用的快速接受。从有赞成立开始到现在，喊了七八年的私域流量，没有看到大家怎么去重视，但是这次疫情来了以后，大部分的商家主动开始关注私域流量。第三个现象，商家开始通过私域流量的裂变能力触达一个全新的市场。基于微信的社交裂变能力，很多品牌开始触达新的市场，像中国的二三四线城市，有超过9.6亿人口，接近中国70%的人口，社会零售品的总额有16万亿的市场，电商到目前为止我们推算的潜力差不多是5.4万亿，而京东、淘宝、拼多多并没有完全吃完这些市场，也只占了不到30%的份额。例如王府井在前两个月私域流量线上这一部分的销售额是超过1个亿的，现在的量是直逼2亿。在过去的两到三年里，在这些下沉市场，国内的电商渗透比例是不超过30%的，原来靠门店根本辐射不到的地方，现在通过私域流量的运营、社交裂变的能力，是可以辐射下去的。把这个能力打开，对于我们这些做实体的以及一些头部的时尚品牌来说，未来会有很多帮助。有赞怎样在社交裂变、私域流量上做实践？我们观察到比较有效的三类方式，第一，全员分销。第二，用户裂变。第三，直播。首先，第一种玩法大家要注意法律风险和资金风险的一些问题。很多品牌尝试去做多级分销，长期观察下来，做三级以上的分销并不好，两级就够了，而且大家都是大企业，做得更深一点会有法律风险。另外，做分销有两件事非常重要，一是通过切实有效的系统实现整个销售过程的监督，二是做好系统分账的问题。一定要通过系统对现在的在线营销过程进行数据观察，盯好全部的过程数据，这个过程数据一定要做。在选择不同系统的时候，要注意分账问题。分销这件事最难的不是做交易系统，不是算业绩，最难的是这些数据的准确、及时分账以及系统稳定，钱的事对商家来讲都是大事，没有做过电商系统或复杂系统的人，在分账这件事上很容易出问题。要审查好在私域系统或私域流量上算账的能力和分账的能力，尤其是系统的稳定性和资金的安全性，这对商家来讲是非常重要的。第二个玩法，用户裂变，构建自己的特卖场。在过去的几年里，尤其是在拼多多没有起来的时候，品牌每年都会拿出很多的库存给到唯品会这样的平台做低折扣的售卖，三到五折左右。除去扣点，最终能收到的货款差不多是两折左右。现在我们很多的企业、百货、购物中心、品牌都有了自己的电商履约能力，有了自己售后客服团队，开始构建自己的私域流量，这时候完全可以通过微信公众号、微信群、小程序开始做自己的特卖场。有赞很多商家都在这么做，通过这种方式快速把库存清出去，这样做特卖场，最终到手的收入比过去给唯品会的还要多，而且不会被限制，货款周期也没有那么长，这是我们看到的大家在私域上的一种应用场景。有的人说，大家做私域和做私域电商是不是就是把价格做成价格战，做很低的价格？我们看到的不仅仅是这样，很多商家在做新品首发、会员专供服务，通过自己的私域去做，用这种方式跟自己的会员和顾客做这种加强性的沟通提升黏性。第三种玩法，直播带货，这是非常考验营销和裂变能力的一种方式。尤其是在疫情下，直播带货是一种爆发的状态，在整个跨行业零售业态来讲，直播是很多人之前没有考虑到的会有如此强裂变能力的方式。如果有些商家没有做好直播这部分，是他们没有发挥直播优势该怎么发挥出来，所以直播的分享，包括在直播里可以应用的一些营销工具，其实是非常重要的。直播是动态的环境和场景，如果消费者觉得没兴趣，马上就会划走，很难保持一个人对直播画面的持续关注。如果商家自己做独立的小程序，只有一个频道的时候，你会发现观看的跳出率非常高，基本10%以上的用户能在那儿持续看下去就已经很高了，已经不错了。而直播平台能解决这个问题，以爱逛直播小程序为例，有一个比较特别的能力：私域流量的交换概念。比如一个消费者对A商家的直播不感兴趣，划一下马上切换到B商家的直播间去看，然后在B商家直播间买了东西，这些行为都会被系统记录，后续B直播间的流量会优先划给A直播间，大家在互换自己的私域流量，彼此做帮扶。在这期间，有赞建议转化一下思维。大家最近交流得都比较多，人是未来企业零售中最重要的东西，随着早期的有货就好做生意，到中期有流量就好做生意，到今天这种精细化运营的基础，其实货是基础，场是短期业绩的体现，真正长期去评估一个零售企业的核心价值，还是要看看这个企业服务了多少信任这个企业品牌的人，人才是未来零售企业最重要的东西。每一个零售企业未来需要评估的两个价值，一是有多少人还能信任你，持续在你这里买东西、去消费。二是你有多少能力给信任你的人源源不断提供服务，创造更高的价值。所以单客的价值，是我们认为未来最重要的，是企业应该追逐的。二是绝大部分零售企业需要加强生产能力，当有了一件新产品的时候，需要用一种什么样的方式触达你的准用户？这件事变成了你非常重要的能力，所以内容的生产能力也是未来绝大部分零售企业要加强的部分。三是总部需要建立指挥中心的概念，快速迭代，把组织扁平化，考核到一个节点。比如最简单的朋友圈推送，我们做有组织的推送，真正有组织的行为，会提供标准化的内容，规范的流程。最后，私域流量其实要赋能给我们的门店，赋能给经销商，而非跟门店和经销商争利。很多门店有经销商，很多百购企业都有自己的门店，所以在做私域流量和线上业务的时候都有疑问，会不会跟他们引起冲突？我们往线上卖，会不会引起线下的不配合。我们建议，在做私域线上的这部分，可以通过把线上获取的订单分给线下的经销商或门店，告诉他们消费者从我们这里订了货，从这边卖出去，我们靠的是门店的基础能力。这时候总部除了给你货，还可以买你的订单，总部只是需要收取一定的订单服务费，其实是总部给门店和线上经销商赋能，这样大家才能同心协力干这件事。
