百货业在信息化路上走了很久，很早百货业就涉及信息化的问题，收款、财务这些很早就依赖信息化了，但是到了数字化时代反而感觉有点滞后。广百是一家有了30年历史的传统百货零售企业，介绍下广百最近做了什么，体验了什么。比较有代表性。在由中国百货商业协会和上海博华国际展览有限公司联合主办的“第四届零售技术应用大会”上，广州市广百股份有限公司信息管理中心总监做了《广百数字化转型之路》的分享，以下为演讲实录。广百是一家国企，重组以后改名为广州商贸投资控股集团有限公司，主要的产业是零售业，还做物流、展贸，现在形成了一主两翼3+1的融合发展业务体系。广百股份是商控集团的核心企业，主要以大型商业综合体、区域综合体、百货、专业店为主。 “十三五”期间就提了智慧广百的战略，希望把信息化提升到一个战略高度。主要目的是通过信息化技术推动整个精益管理、业务创新，拓宽业务边界，最终提升整个集团的业绩。“十三五”达到了6个目标。第一，建立了一个统一的数据分析的平台，第二，建立了一堆互联网或者移动互联网的应用。第三，优化了整体的系统架构和系统建设的模式。第四，做了一些系统内部的优化和提升管控效率的动作。第五，推动了云部署、虚拟化。第六，推进新技术应用探索和落地。 第一，做了统一的数据分析和BI平台，以前的报表系统结构是烟囱式的，都是一个一个独立的报表，有一些报表还要跨出去做一些查询。现在建成的数据仓库，通过一个ETL的方式把原有的一堆零散的数据库整合到数据仓库，再在上面建立我们的统一报表平台，这个平台已有400多个报表了。还可以做一些BI分析的内容，做一些销售主题、会员主题的分析，还拓展了会员专库的应用。统一的报表平台，很多报表可以在这个平台上做，避免了以往各个业务系统各自取数，数据孤岛的问题得到一定程度的解决。 第二，建立了互联网和移动互联网前端。广百的公众号菜单里面也关联了很多H5页面，覆盖很广。还做了一个广百到家，在超市业态上做的。还有领券也是在超市业态里面的，还有广百荟是一个线上平台，里面承载了很多整个在线服务和线上线下的内容，包括我们最早做的移动端是做会员这方面服务的。还有很多其他出点，做这么多触点目的是搜集数据，除了应用本身可以产生业务价值，背后如果全部是用户用互联网应用的方式产生业务，数据肯定是会比以往更好地搜集或者能够搜集得更完整一点。 第三，优化整个系统的建设模式。前电商时代我们系统就是一个比较烟囱式的方式，一线应用和后面业务系统一个一个烟囱垂直下来的，目标可能主要是为了提高效率和减少人工干预。特点就是传统的烟囱式建设，很多功能是不能复用的，建设成本比较高。我们开始建设广百荟以后，一开始还是烟囱式的，光加一个电商还不需要对这个系统大改。但是慢慢地我们发现前端应用的增长速度远远超过后端，后端不需要怎么动了，前端应用整个需求和迭代周期快了很多，前端应用16年左右是爆发式增长。这个时候我们也逐渐自己摸索出一个业务中间层的东西，最早在会员里面做出来的。但是这个东西不是中台，只是把一些东西放在中间为了前端复用。到了我自己定义的后电商时代，契合了现在数字化的说法，我们讲求的是数字化场景的创新，讲求低成本试错、前端用户体验。这个时候我们整个体系有点接近现在中台的模式，也是从实践里面慢慢摸索出来的，当然我们中间也参考了很多标杆企业的做法，但是我们这个企业也不会每年有很大投资可以给你做那些真正的大的系统，当时把这个系统做得这么零散也是我们自发地需求做出来的。我们也尝试推测了一下未来，未来的前端可能会越来越多，也可能会越来越少，但是中台这个东西肯定是一个趋势，业务中台这块肯定会越来越完善。后面我们的ERP也有可能会考虑做一个整合甚至是做一个业采一体化的模式，这是我们在设想的未来的架构。当然还需要去验证和评估。 第四，我们做了很多优化的内部管理和提高管控效率的内容，包括做了移动办公，现在已经是和很普遍的东西了，供应商在线审计、在线预约结算、在线数字化，传统的百货业慢慢都会往这个方向靠的。 第五，推进云部署、虚拟化。以往的模式，客户端下面连着一堆数据库，中间互联网出来以后我们就会把一些前端应用放在IDC机房，自己的机房还是保持不变。到了现在可能整个重心更加前移，前端应用多了，基本上都放到阿里云上面去了，当然还有别的公有云，我们主要是放在阿里上。 第六，推进AI、AR、5G、区块链等新技术的应用。我们有一家店在广州的北京陆港，最大的一家店，现在店里面已经普及了5G，下一阶段我们可能会在直播和AR方面结合5G来做一些应用项目。我刚才听到一些分享，AR和直播的方向我们应该是选对了。
信息化建设和数字化转型到底是一个什么关系？曾经广百做了很多信息化建设，就已经在做数字化或者我们企业已经在进行数字化转型了，但现在感觉应该还不是。数字化转型的目标，实现两点。第一，技术要从服务变成引领。第二，经营驱动转型到数字驱动。上面提到的很多内容还不算是数字化转型的内容，顶多也就是一个为公司的数字化转型迈出了一步，数字化转型信息化建设肯定是基础，信息化建设一大步可能只是数字化转型的一小步，这个路还长着。
广百转型路上的思考
广百在转型路上虽然步伐迈得还不大，但有一些实践和思考。第一，怎么处理技术和业务的关系。这是传统企业IT建设会面临的问题，从我们经验来说分两步，首先要做这个系统建设的时候可以借力业务需求，让系统先试先从0到1，让系统实现从无到有，系统有了以后我们可以反哺业务发展，从而实现业务或者系统从1到N，持续做优化。如上面提到的快递准则，催生了单品管理。全渠道经营，催生了中间中台的中间层。由于需要节省人力成本，催生了专柜收款。这些信息化的基础是有助于后续整个业务发展的，包括由于有了类似中台架构的结构，后面的很多折扣店业务就可以快速搭建起来，单品管理我们就能够发展出我们的扫码菜单、虚拟门店甚至现在直播带货这些后续的应用都是有赖于这个单品管理的上线。还有专柜收款。 第二，线上线下形成合力。1+3+3的营销平台是我们老板自己总结出来的，他发现我们线上这些平台对整个销售的贡献还是有的，他觉得这些东西有价值，尤其是管理层觉得这些东西有价值，这也是我们做数字化转型很好的契机或者切入点，这个1+3+3也是他自己梳理出来的。1就是自有平台广百荟。第一个3是社群，第二个3是私域平台，第三个3是京东和天猫上开电器的专卖店。 第三，自身情况与行业标杆。很多行业里面的标杆说它的系统做得不错，但是我们由于企业情况不同，大家还是要根据自己的情况去评估，系统应该怎么上，投入应该多大，回到传统的ROI分析里面，不要盲目对标标杆企业。当然你可以说服老板做大的投资肯定好，但是风险是并存的。 第四，新技术与成熟技术怎么结合。我们经历了三个阶段，这三个阶段首先新我们要跟进或者做一些调研和储备，但是什么时候切入要找一个适当的时机，很多成熟的技术可以逐步地通过一些新技术去替代。 第五，应用第三方系统与自行开发结合。比例大概一半一半，自行开发加上合作开发占了一半，系统外购占了一半。很多项目的实施过程团队本身的提升也是很关键的，不光是要做好一个项目，更关键的是数字化转型项目团队本身的提升也是很关键的指标，做完了这个项目整个团队水平或者对这个东西的认知有没有整体提升。我们坚持有一部分自行开发的比例就是这个原因。 第六，利用中台实现稳态系统与敏态系统的结合。中台有一个比较好的说法叫做稳态系统、敏态系统，系统整个形成有一个过程，我们前端业务发展这么快，后端相对稳定的部分又不想改，中台就是解决矛盾的好办法，保证了前后端当中插入中间层以后保证了原有系统的生命，生命周期可以延续，也不会影响前端的快速试错。但是我们还发现了它本身应该是一个思想而不是特定的技术，我们发现这样的逻辑还可以应用在不同的场景下，例如我们可以用来做一些平滑系统的迁移和过渡，由于技术需要叠加系统的时候可以用中台这种模式去做。 第七，私有云和公有云结合。这是我们最近才做的事，把一些原有的传统架构的东西迁移到私有云的过程当中，整体规划还是很重要的，整个时间表和整个规划，还有很多旧的系统的兼容性测试一定要做好。公有云方面应该要利用好它的弹性资源的方法，还有一些好的服务，这些工具可以很好地用起来。 第八，除了技术以外，数字化转型还有什么关键问题。数字化转型不纯粹是一个技术问题，更多地可能是我下面列的这几部分，很多关键问题还要解决，包括业务价值怎么体现，业务价值这件事不是太好说，我们做了这么多系统或者技术上的建设，但是这个东西的价值在现在这个阶段对于我们整个企业的业务还不是起到决定性的推动作用，就像我之前和阿里云的同学聊了很久，我和他说了很多我们做系统怎么样努力怎么样尝试很多东西，他听了以后终于给了我四个字，“看不出来”。有两个意思，第一，作为这么一家传统的国企愿意在这些方面做这么多尝试，而且价值还不是体现得很突出的时候做这么多技术上的尝试，他对我们是有认同的，看不出来这样的企业也能有这样的想法或者思路做这些系统上的建设。第二，你和旁边那几家没有做这么多尝试或者技术上探索的公司业务上也看不出来有什么区别。这个业务价值怎么体现真的是摆在我们数字化转型路上很重要的要去解决的问题，你做了很多事，可能这些事都是对的，但是从业务角度不一定，因为最终你数字化转型的目标还是要为业务服务的，如果没有办法体现业务价值，等于做了那么多的尝试或者探索可能最终很多都被浪费掉了。第二，系统建设怎么落地的问题。以前传统信息化建设过程当中已经比较突出的问题了，现在可能更加突出，因为数字化转型会面临更大的业务和技术的矛盾，怎么落地，要去探索。第三，组织架构，数字化转型涉及整个组织转型，不光是技术推动，还有你的企业文化，就做了这么多前端应用，以前企业文化可能是对内的，现在的企业文化会反映到你做的很多前端应用，到消费者触点上，这个企业文化的打造比以往更加重要了。不能说出企业和你消费者契合的价值观，可能做的很多前端应用也是没有价值的。还有数字驱动，以前凭经验或者业务的传统想法做变成怎么能让他们更加尊重或者认可数字带给他们决策上的支持。最后数字化人才与服务商，我们为什么要在建设过程当中强调自有团队的建设，数字化人才在这种传统企业还是很缺的，包括服务商，怎么样服务好一个企业做数字化转型也是很需要重新思考的问题。你现在做数字化转型的服务商必须要从各个方面都理出一个很清晰的思路，才能真正帮助这个企业做数字化转型。总结两句话，转型关乎这个企业的未来，我们一定要面对。第二，数字化转型是一个漫长而且伴随阵痛的过程，也是需要企业去参与的过程。最后一点，乘风破浪，技术护航。下一阶段我们会有五个方面的规划，第一，继续丰富前端触点、。第二，强化技术团队，优化中台架构。第三，推动后端ERP整合。第四，建立起数据中台，沉淀数字资产，实现数字赋能。第五，在5G、物联网、门店数字化方面也要去推动。未来，乘数字化之风，执信息技术之剑，破经营之困局。
主办单位
中国百货商业协会
杜塞尔多夫展览（上海）有限公司
时间&地点
2020.9.2-4
上海新国际博览中心N1馆
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