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丁昀 | 零售重度运营时代到来!

时间:2020-10-09 15:08

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文章作者:和奕咨询创始人、和君集团商业零售事业部负责人丁昀

 

时间停留在的2020年10月,疫情的云翳还没有散去,上半年的零售行业喜忧参半。但无论是喜还是忧,大家都在太平盛世下莫名的感受到内心的兵荒马乱,因为境况的确如此:拥有区域高端奢侈品和国际化妆品供应链垄断资源的实体线下零售看着高销售数据背后的低毛利,焦虑地思考消费者内心的价值体系的崩塌如何重建;疫情期业绩迸发奔流的“淘宝们”的线上销售和网红直播,面临愈演愈烈的全民直播竞争、以及绞尽脑汁也勾勒不出画像的Z世代消费者们和面临怎么想不清楚的可持续的流量商业模式的深度挑战;客流量逐步恢复的核心商圈人气购物中心业主,看着人来人往的消费者和不断撤铺的商铺,忧心忡忡地思考着中端高频次的百货类商品业绩如何提振。     

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这一暮暮隐藏在所谓“报复性消费”和“内循环1.0”背后真实存矛盾,需要企业家们去直面和深度思考:


  • 跑马圈地拓展渠道,供给侧意气风发地满足消费者需求的简单时代彻底终结,疫情也加速了依靠外力(借鉴海外零售资源,引进海外团队,机制创新吸收实操达人开拓新业务、盲目上数字化&数据中台)不想向内求激活存量做零售行业的系统变革的零售企业的业绩的停摆。


摆在所有人的面前不在是再寻找一个捷径出路的问题,而是你需要先扪心自问自己和企业真正要的是什么?想清楚这个企业核心哲学问题后,如果还确定自己要坚持做下去至少五年,那就必须再继续认清国情,看懂行业趋势,清楚认知中国商业运营本质,然后再思考自己企业的三年战略和分阶段目标,再如履薄冰去部署,步步为营的增量带动存量的变革创新。  那么,我希望这篇文章希望能帮助大家在笃定后能理清思路,做好部署。


01

不确定性的零售市场,企业发展须以聚合区域精英人才为抓手辅之数字化系统建设


以五年为期,零售行业发展的外部环境皆一直保持各种产业链的迭代和零售终端的并购整合不确定性,需要聚焦在不同区域市场(全国连锁的企业需要深耕不同区域市场),深度感知外部环境,以一线实践直觉经验为主,辅之以可以支撑直觉经验判断的外部数据。


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若深究一下,基于实操深耕区域经验下的直觉应在以下几个方面:


  • 不同区域市场核心导流品类/业态的头部品牌以及新兴高频次购买品类/业态的品牌的生命周期(不同区域品牌在不同区域市场生命周期不同,或因为消费者,或因为代理商,或因为零售渠道运营效率)和区域运营张力(指货品/陈列/服务/营销的品牌对卖场的投入和标准规范可协同性);


  • 城市规划真实落地节奏(指:核心主导/支柱产业稳定性和发展性,城市主要地上/地下交通规划逻辑,城市运营者对零售商业的认知与政策制定逻辑);


  • 成长性城市区域商圈分化与竞争饱和城市商圈重新聚焦再定位;


  • 区域人才精英分布和不同(基于社群的)空间、(基于会员的)卖场、(基于人流的)仓的运营落地能力。


上述这些不确定性,需要内心对行业热爱且有系统思考的运营精英才能看透,这里所指的热爱是作为一个真正零售人的基础素质:热爱本地消费者,消费者驱动一切发生变化,跟住一个变量就能掌控所有变量的节奏。而系统思考指的是,基于空间经营客流的零售方法论(我们将在10月21-23日零售研究分享会上做重点阐释,点击报名)。做事情能前有规划/中有节奏/后有复盘,事情和事情之间有基于会员运营的“经营客流”主线,业绩的考核不简单以经营结果指标为主,还能基于主线进行过程考核的评定。而拥有这样的精英团队,是企业的最重要的核心竞争力。

 

数字化建设是建立在强会员运营的实操基础上,整个组织以可自我迭代的人才驱动,以数据沉淀和优化建模运营算法,持续助推赋能定位核心客群的核心价值以及优化区域全业态全品类城市布局和库存优化。

 

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02

强化消费者聚合的商业空间运营粘性,以消费者价值分层为抓手,形成系统的供应链掌控效率

 

人是生活在真实的世界的个体,人的一生是努力在给社会创造价值的时候挖掘潜能锻造更优秀的自己,商业赋能的是真实的生活和工作场景,让人们在创造更美好的世界同时更开心更放心更向往更真实。赋能以线下真实空间为主,线上只是线下分支场景,辅助线下更好的完成赋能消费者的效能达成。这是商业的最基本的底层逻辑。

     

基于此,零售企业只有牢牢抓住本区域的线下会员的高频次到店的核心价值需求,深度构筑匹配不同消费者价值分层后的商业空间:社群三大赋能空间、会员的一站式消费的场、人流聚合的商品仓,再结合不同商业空间在不断的经营客流和掌控区域全品类全业态供应链的前提下,不断沉淀区域会员数据,并形成基于区域市场的线上帮助线下导流的闭环生态。

 



03

零售与品牌终端定位日趋清晰,零售企业须强化自主运营文化,机制和能力


零售企业因赋能本地消费者的美好生活而被需要和存在,品牌因消费者某种价值需要而存在深度运营文化根基是以服务奋斗的消费者为中心。两者对社会皆有价值,但初心和成长路径不同,真正对消费者有意义,在不同时期和阶段,有不同的导向。


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从社会发展来看零售企业在前三十年基于上一个主要矛盾的发展中过多承担了品牌渠道的价值,为消费者搭建了一个完整的基础供应链版图。在下一个三十年零售企业就要回归零售本质,完成基于本地消费者美好生活赋能的核心价值重塑。这就要做到打破过往的产业布局逻辑,重塑战略发展路径,创新业务运营逻辑机制和宣贯用人文化导向:


  • 产业布局:要从只以销售和利润的头部品牌渠道掌控为导向转变为以消费者价值需要的产业链上游掌控力为导向;


  • 战略发展:从简单直接抢占资源和标准化复制的模式迭代回归到基于会员深度运营团队打造基于区域供应链的先下线下运营空间为导向;


  • 业务运营:从以结果驱动到以过程精英运营决策驱动为主辅之动态数字纠偏结果为辅的持续迭代运营逻辑;


  • 用人文化:从以业绩结果和辛苦论英雄到基于愿景和价值观选拔晋升人才。


知易行难,在具体推进过程中,需要每个企业以此为主线思路,结合自身独有企业历史问题,把握每一个政策窗口期,跟上产业演变节奏,才能更好的降低变革成本。
 

04

整合前夜的竞争加剧,须重设愿景,坚决不破不立,效率创新增量带动资源规模存量
 
从发达国家产业史来看,发展到过剩阶段的渠道交易型商业市场,会自驱动展开大规模的产业并购整合阶段的底层逻辑很清晰:即具备强势会员基础的品牌集团逐渐压缩供应链,提高直面消费者的运营效率,间接的压缩整个渠道零售生态的盈利能力,占据资源和资本的区域零售巨头要给自身存量商业转型留出窗口期就要整合相对小的资源和资本据点以及具备小而美的高效率运营团队获得短期利润和存量调改的新动能团队。

然而真正评判并购整合成功的标准是企业存在的空间和时间,能抗衡的的力量是企业文化所衍生的强大协同力以及具备行业精英素质的效率团队的所带来精细化开发资源、加大资金周转率和运营会员的综合产能值。从百舸争流到大区域为王的局面徐徐展开,直面的现实是规模较小的企业很难面对临的是竞争加剧的利润空间缩小以及恶性竞争下的非理性市场出现导致短期运营成本增加。
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所以对于小企业来说,就要像早期秦国一样,励精图治,启用能臣,还要保证传承优秀,持续大刀阔斧,弯道超车,也许能成为逆袭的黑马。而对于大零售集团来说,就要像一统中国前的秦国一样,心怀远大梦想,不念一城一池得失,不纠结过往种种美好,一城一策,法无定法,守正出奇,以终为始。

更值得关注的现实是,零售面临的自身压力和外部竞争比我们想象的更严峻,特别是自身存量调改盈利压力陡增:

一方面是核心商圈的存量物业调改的系统难度加大:

  • 保值增值型调改:业绩体量有一定规模,自身发展进入瓶颈期的商业:或因客流无法转化为商流,亦或因空有高冷销售,卖场没有年轻新增会员增长。这方面调改就要结合和奕的空间理论(链接空间理论的链接和逻辑图)重新打破原有渠道型商业的空间构筑,系统思考非单一定位客流,根据时段在不同空间深度经营客流(链接经营客流理论的链接和逻辑图,注意构筑巧妙一些,但这样的调改无疑需要较大的投入和短期的业绩受损,一般小规模集团很难承受。即使是大集团也需要做好全局规划,部署未来调改后的卖场运营人才和供应链资源匹配,也是一件需要自上而下的持久战而不是毕其功于一役的攻坚战。


  • 起死回生式调改:须系统思考卖场新的运营环境、新的商圈定位和新的运营团队的匹配性,再筹划清新调改后的经营目标和整体集团对卖场的战略定位要求后,再进行调改。起死回升式调改需要企业有一定的规模,否则明晰自身所处位置,调整预期后,有可能就退出了行业,浪费了历史遗存优质商业位置的资源优势。

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一方面是红海市场下的城市竞争加剧:

  • 新商圈构筑时间成本大幅增加。品牌和业态同城拓店和下沉扩店需要自身的较强的团队孵化和系统运营能力,全行业因消费者分化加剧迭代比率,特别式疫情后,品牌和业态都喜欢“扎堆”凑人气和蹭热度,聚焦核心商圈核心卖场,导致新城新商圈的品牌引入和迭代时间和成本大幅增加。


  • 新老商圈因激烈竞争,导致运营成本阶段性陡增。地产催生了大量商业的出现,特别是头部地产大规模开发商,会带来新区域的新商业格局。但往往一个新区域不会只有一个地产开发,这就导致头部地产商带动商业非理性的抢夺头部品牌资源。而这样的形式会变成在一线副商圈和二三线新老商圈的新常态。并购整合的时候会加大并购后的赋能成本。


  • 线上平台型企业以全国渠道规模压缩传统商业转型时间。线上平台型渠道商业,在中低端标准化和冲动性购买品类的市场拥有绝对的规模优势,会让重视短期收益的品牌集团放弃一些利润不高的线下渠道,加速线下渠道的卖场空铺率,也压缩传统渠道型百货店的利润空间,给大型集团造成一定时期的经济压力,减少抓力门店的调改个数或者单店投入质量。


上述的内外部环境造就真实的整合过程异常复杂,但我们依旧希望从理想过程中找到做事的主线和努力的方向:

  • 区域龙头本身不仅仅是资本和资源掌控者,也是效率团队的掌控者,还兼具科技和数字化运营偏好,


  • 通过整合区域内的小而美的单体商业获得供应链规模和整体盈利提升。


现实会是很曲折,不能一步到位,就需要我们的经营者有一个整个产业格局的企业家心态和视野,步步为营,借势而为。

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也正因为这样,零售产业链的结构效率优化才更需要以零售运营为导向的赋能式并购的出现,而并购成功的关键也是以重塑区域产业链运营效率或者单店会员运营效率为核心,而不是简单的横向规模并购做销售规模的加法或者所谓的产业链纵向整合并购做所谓的产业链一体化的乘法,因为运营效率,有可能为负数。不但无法自救更有可能陷入死局。

重设运营为王愿景,一定要自上而下完成深度思考和系统部署,再自下而上选择多个创新点进行有目的的创新实践,实践后必须自上而下去复盘。切忌急功近利,切忌一种门店变革方式复制到所有门店,切忌自下而上的自主创新,切忌卖场先调改人员没到位。
 
尾言:

未来的商业不在是简单的百货和购物中心之争,因为没有运营,皆为渠道资源之争。也不是线上和线下的渠道之争,因为没有运营,皆为供应链库存交易之争。回归会员运营就是回归零售本质。
 
而会员的核心未来五年看70以后(再过五年银发一族会成一定可观规模),特别是90/00后消费者,他们正在经历遇见一生所爱&结婚生子&构筑薪阶层的核心以商业为空间的高频次消费阶段,需求旺盛。

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这批消费者也是历史上最好的消费者,他们购买他们有品牌意识,但不盲从品牌。他们支持原创,且不崇洋媚外。他们相信物有所值,支持真正的匠心;未来的消费者又是最挑剔的消费者,他们从小就有审美,但对不喜欢的品牌坚决说不,他们超前消费,但是他们锲而不舍坚持客诉不满,他们消费年龄周期很长,但却根据心理年龄购买,他们愿意相信,但对任何虚假割韭菜行为痛恨透顶,他们信息传递、认知成长和自我更新的速度都很快,你们可以看看每个城镇最先抛弃传统商业街的就是那些年轻人。他们重塑起他们喜欢的不同定位的商业空间,重塑不同空间里的场景,勾勒出不同内容的组合的最小单元的产品供应链节奏和生命周期,他们时而聚合在一起,掌控一切的品牌的湮灭节奏,他们时而分化造就纷繁可能的多元美好生活,一切新的商业自此展开,撑起了下一个三十年的中国消费崛起,留住国内高消费人群的同时,吸引越来越多的国家的消费者感受中国的美好生活,真正激活中国复习新动能。

那么作为零售人,你做好准备了吗?
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第一模块:“后疫情”时代的零售行业趋势新研判

第二模块:卖场调改与经营重塑的重要原则

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CTE中国玩具展、CKE中国婴童展、CLE中国授权展、CPE中国幼教展

13:30-17:30

卖场调改与经营重塑

第三模块:调改与运营综合案例解析

第四模块:卖场设计:让设计呈现与卖场调改完美契合

10.23

9:00-12:00

卖场调改与经营重塑

第五模块:2020年度实体零售经营中实操难点十大问题的分析与破解

第六模块:总结:卖场调改主题分享三年回顾

同期展览

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来源:和奕咨询


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