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文章作者：和奕咨询创始人、和君集团商业零售事业部负责人丁昀

时间停留在的2020年10月，疫情的云翳还没有散去，上半年的零售行业喜忧参半。但无论是喜还是忧，大家都在太平盛世下莫名的感受到内心的兵荒马乱，因为境况的确如此：拥有区域高端奢侈品和国际化妆品供应链垄断资源的实体线下零售看着高销售数据背后的低毛利，焦虑地思考消费者内心的价值体系的崩塌如何重建；疫情期业绩迸发奔流的“淘宝们”的线上销售和网红直播，面临愈演愈烈的全民直播竞争、以及绞尽脑汁也勾勒不出画像的Z世代消费者们和面临怎么想不清楚的可持续的流量商业模式的深度挑战；客流量逐步恢复的核心商圈人气购物中心业主，看着人来人往的消费者和不断撤铺的商铺，忧心忡忡地思考着中端高频次的百货类商品业绩如何提振。     

这一暮暮隐藏在所谓“报复性消费”和“内循环1.0”背后真实存矛盾，需要企业家们去直面和深度思考：

• 跑马圈地拓展渠道，供给侧意气风发地满足消费者需求的简单时代彻底终结，疫情也加速了依靠外力（借鉴海外零售资源，引进海外团队，机制创新吸收实操达人开拓新业务、盲目上数字化&数据中台）不想向内求激活存量做零售行业的系统变革的零售企业的业绩的停摆。
  

摆在所有人的面前不在是再寻找一个捷径出路的问题，而是你需要先扪心自问自己和企业真正要的是什么？想清楚这个企业核心哲学问题后，如果还确定自己要坚持做下去至少五年，那就必须再继续认清国情，看懂行业趋势，清楚认知中国商业运营本质，然后再思考自己企业的三年战略和分阶段目标，再如履薄冰去部署，步步为营的增量带动存量的变革创新。  那么，我希望这篇文章希望能帮助大家在笃定后能理清思路，做好部署。

01

不确定性的零售市场，企业发展须以聚合区域精英人才为抓手辅之数字化系统建设

以五年为期，零售行业发展的外部环境皆一直保持各种产业链的迭代和零售终端的并购整合不确定性，需要聚焦在不同区域市场（全国连锁的企业需要深耕不同区域市场），深度感知外部环境，以一线实践直觉经验为主，辅之以可以支撑直觉经验判断的外部数据。

若深究一下，基于实操深耕区域经验下的直觉应在以下几个方面：

• 不同区域市场核心导流品类/业态的头部品牌以及新兴高频次购买品类/业态的品牌的生命周期（不同区域品牌在不同区域市场生命周期不同，或因为消费者，或因为代理商，或因为零售渠道运营效率）和区域运营张力（指货品/陈列/服务/营销的品牌对卖场的投入和标准规范可协同性）；

• 城市规划真实落地节奏（指：核心主导/支柱产业稳定性和发展性，城市主要地上/地下交通规划逻辑，城市运营者对零售商业的认知与政策制定逻辑）；

• 成长性城市区域商圈分化与竞争饱和城市商圈重新聚焦再定位；

• 区域人才精英分布和不同（基于社群的）空间、（基于会员的）卖场、（基于人流的）仓的运营落地能力。

上述这些不确定性，需要内心对行业热爱且有系统思考的运营精英才能看透，这里所指的热爱是作为一个真正零售人的基础素质：热爱本地消费者，消费者驱动一切发生变化，跟住一个变量就能掌控所有变量的节奏。而系统思考指的是，基于空间经营客流的零售方法论（我们将在10月21-23日零售研究分享会上做重点阐释，点击报名）。做事情能前有规划/中有节奏/后有复盘，事情和事情之间有基于会员运营的“经营客流”主线，业绩的考核不简单以经营结果指标为主，还能基于主线进行过程考核的评定。而拥有这样的精英团队，是企业的最重要的核心竞争力。

数字化建设是建立在强会员运营的实操基础上，整个组织以可自我迭代的人才驱动，以数据沉淀和优化建模运营算法，持续助推赋能定位核心客群的核心价值以及优化区域全业态全品类城市布局和库存优化。

02

强化消费者聚合的商业空间运营粘性，以消费者价值分层为抓手，形成系统的供应链掌控效率

人是生活在真实的世界的个体，人的一生是努力在给社会创造价值的时候挖掘潜能锻造更优秀的自己，商业赋能的是真实的生活和工作场景，让人们在创造更美好的世界同时更开心更放心更向往更真实。赋能以线下真实空间为主，线上只是线下分支场景，辅助线下更好的完成赋能消费者的效能达成。这是商业的最基本的底层逻辑。

基于此，零售企业只有牢牢抓住本区域的线下会员的高频次到店的核心价值需求，深度构筑匹配不同消费者价值分层后的商业空间：社群三大赋能空间、会员的一站式消费的场、人流聚合的商品仓，再结合不同商业空间在不断的经营客流和掌控区域全品类全业态供应链的前提下，不断沉淀区域会员数据，并形成基于区域市场的线上帮助线下导流的闭环生态。

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零售与品牌终端定位日趋清晰，零售企业须强化自主运营文化，机制和能力

零售企业因赋能本地消费者的美好生活而被需要和存在，品牌因消费者某种价值需要而存在深度运营文化根基是以服务奋斗的消费者为中心。两者对社会皆有价值，但初心和成长路径不同，真正对消费者有意义，在不同时期和阶段，有不同的导向。

从社会发展来看零售企业在前三十年基于上一个主要矛盾的发展中过多承担了品牌渠道的价值，为消费者搭建了一个完整的基础供应链版图。在下一个三十年零售企业就要回归零售本质，完成基于本地消费者美好生活赋能的核心价值重塑。这就要做到打破过往的产业布局逻辑，重塑战略发展路径，创新业务运营逻辑机制和宣贯用人文化导向：

• 产业布局：要从只以销售和利润的头部品牌渠道掌控为导向转变为以消费者价值需要的产业链上游掌控力为导向；

• 战略发展：从简单直接抢占资源和标准化复制的模式迭代回归到基于会员深度运营团队打造基于区域供应链的先下线下运营空间为导向；

• 业务运营：从以结果驱动到以过程精英运营决策驱动为主辅之动态数字纠偏结果为辅的持续迭代运营逻辑；

• 用人文化：从以业绩结果和辛苦论英雄到基于愿景和价值观选拔晋升人才。

04

• 保值增值型调改：业绩体量有一定规模，自身发展进入瓶颈期的商业：或因客流无法转化为商流，亦或因空有高冷销售，卖场没有年轻新增会员增长。这方面调改就要结合和奕的空间理论（链接空间理论的链接和逻辑图）重新打破原有渠道型商业的空间构筑，系统思考非单一定位客流，根据时段在不同空间深度经营客流（链接经营客流理论的链接和逻辑图，注意构筑巧妙一些，但这样的调改无疑需要较大的投入和短期的业绩受损，一般小规模集团很难承受。即使是大集团也需要做好全局规划，部署未来调改后的卖场运营人才和供应链资源匹配，也是一件需要自上而下的持久战而不是毕其功于一役的攻坚战。

• 起死回生式调改：须系统思考卖场新的运营环境、新的商圈定位和新的运营团队的匹配性，再筹划清新调改后的经营目标和整体集团对卖场的战略定位要求后，再进行调改。起死回升式调改需要企业有一定的规模，否则明晰自身所处位置，调整预期后，有可能就退出了行业，浪费了历史遗存优质商业位置的资源优势。

• 新商圈构筑时间成本大幅增加。品牌和业态同城拓店和下沉扩店需要自身的较强的团队孵化和系统运营能力，全行业因消费者分化加剧迭代比率，特别式疫情后，品牌和业态都喜欢“扎堆”凑人气和蹭热度，聚焦核心商圈核心卖场，导致新城新商圈的品牌引入和迭代时间和成本大幅增加。

• 新老商圈因激烈竞争，导致运营成本阶段性陡增。地产催生了大量商业的出现，特别是头部地产大规模开发商，会带来新区域的新商业格局。但往往一个新区域不会只有一个地产开发，这就导致头部地产商带动商业非理性的抢夺头部品牌资源。而这样的形式会变成在一线副商圈和二三线新老商圈的新常态。并购整合的时候会加大并购后的赋能成本。

• 线上平台型企业以全国渠道规模压缩传统商业转型时间。线上平台型渠道商业，在中低端标准化和冲动性购买品类的市场拥有绝对的规模优势，会让重视短期收益的品牌集团放弃一些利润不高的线下渠道，加速线下渠道的卖场空铺率，也压缩传统渠道型百货店的利润空间，给大型集团造成一定时期的经济压力，减少抓力门店的调改个数或者单店投入质量。

• 区域龙头本身不仅仅是资本和资源掌控者，也是效率团队的掌控者，还兼具科技和数字化运营偏好，

• 通过整合区域内的小而美的单体商业获得供应链规模和整体盈利提升。

来源：和奕咨询