文峰集团目前拥有全资或控股企业百余家，员工25000人，年营业收入近220亿，涵盖百货、超市、电器、购物中心和微商城等业态。作为一个区域零售企业，文峰的数字化取得骄人成绩，文峰最早为什么要做线上化、如何做、做的时候考虑的因素是什么？利用了什么优势资源？导购在其中扮演了什么角色？在10月13-15日在杭州由中国百货商业协会主办的“中国零售技术应用大会”上，文峰股份全渠道中心运营总监杨亚霖对文峰的数字化实践和组织进化做了详细解读，以下为演讲实录。

文峰的数字化升级主要围绕百货、电器、超市、购物中心进行，从2019年3月开始筹备， 2019年9月上线，疫情来临正好发挥作用，期间通过直播，统一社群，导购分享，抢到了很多的流量红利。截至目前，四个业态都上线了微商城，有25个网店，4个小程序，同时做了导购在线，利用微信端优势进行有效裂变，也吸引了一些社会人士进行全员分销，目前拥有10万个销售员。2020年通过线上微商城和小程序引流到店做了26万（人次），26万（人次）对于一家零售企业不多，整个线下大店有1000多万（人次），但这26万是真实有效的，并通过小程序进行了卡券销售，以及一些样品及自提商品。有一些爆款商品不做快递，如果想以一个优惠的价格购买，只能自提，因为做快递单件是亏钱的，另外也希望顾客到店之后形成二次消费。

2020年文峰做了1000多场直播，培训了100多个导购，现在导购规模已有200多个。

///为什么要线上化？

回到起点，文峰为什么要做线上化？最重要是C端消费者在变。2020年疫情很多百货同行们都措手不及，统一认识到线上化是必然，大家都快速上线自己的小程序或微商城抓销售。但疫情缓解之后，大家发现线上的小程序或是微商城没那么好了，线上营销回到了常态化运营。2020年，文峰把线上的消费用户与线下系统做了匹配，发现线上的销售为2亿多，但与线下有直接关联的销售为7亿，数据显示，用户不仅是在线上，也在线下进行消费，是多场景、多元化的消费，所以在经营好门店的同时，一定要关注线上经营。

///线上化怎么做？

在做这个事之前先想明白了四个问题：

1、系统建设。文峰在评估这件事之前，盘点文峰之前做的相关工作，最早自建了PC端官网，做电商，但投入了几百万也没有任何起色。总结下来，原因是自己在做不擅长的事，在南通招优秀的IT人员非常难，并且IT的成本也非常高，所以后面选择了第三方，通过有赞快速将微商城和小程序建起来，很快上线电器、超市、百货，几个月就做了3000多万的销售。

2、团队搭建。在推进线上商城时有各种声音，大部分人的观点认为做线下做得挺好的，为什么要做线上，因为有些单店量十几亿，二十多亿，线上只有区区几百万，获取线下团队支撑比较困难。文峰更多的考虑通过新建，整个团队除了几个负责人外，其余成员都是外行，经过各种活动及运营磨炼，逐渐将他们培养成合格优秀的运营人才，有的甚至已成为运营专家。

3、业绩如何划分。百购行业线上化绝对不是纯电商化的形式，更多的要基于门店，将门店的用户通过线上的形式进行留存。线上的优势是分享与裂变足够方便，通过线上的分享裂变后再将新增的一部分顾客再带入线下，形成了有效的线上线下融合的形式。因而，文峰最后确定整个销售还是算线下，只有将业绩算到线下，才不会与门店业绩冲突，而是促进关系。

4、先“想清楚”还是先“跑起来”？刚开始推动时压力很大，因为有产品的上线以及很多门店还对线上不够重视，最后采取的措施是先跑起来。将能做的，配合度较高的业态/门店/品牌先跑起来，快速拿到结果，拿到结果后，新零售团队才能在内部立足并逐步推进，目前形成的运营是由各个业态，各个门店协助，总部新零售团队提供各种运营活动、视觉、直播、选品、履约等支持。

连锁门店数字化，在线化，第一步是导购的在线化，加上直播和超品日，可以理解为“人、货、场”的数字化，整个数字化是这几年的事，原来数字化的数据不清晰，甚至是比较简单的数据。目前文峰希望通过前端，商城的形式去积累更多用户数据，目前整个线上商城的购买用户超过200万，已经远远大于线下的会员数据。

我们理解的“人、货、场”，在“人”方面，在做流量时，是选择C端还是通过导购，在2019年做小程序时通过微信公众号就比较困难，现状是公众号的打开率越来越低，刚开始去做有效的抓手就是通过线下导购，因为线下导购天天面对顾客。当然，大家在也用各种各样好的CRM，但最好的CRM是导购，他们是活的CRM。通过他们去做触达、用户留存效果非常好，还可以做各种复购增购。“货”，文峰做了很多尝试，文峰超品日是其中之一，还有各种云专柜，通过将旗舰店的商品供给县区门店，让县区门店的消费者有了更多的商品选择。对于“场”，我们认为目前在线上转化最好的工具是直播，没有其他更好的形式了。

“分享家”（导购在线化工具）是文峰从2019年9月开始做的工作，整个线上商城第一件事就是员工的在线化，用工具赋予导购在线营销的能力。文峰主要的流量来源是导购，因而要对导购做充分的培训与赋能，同时推出导购激励提高参与度和积极性，收入的提升一定程度上激发了导购对于线上的认同，主动性会提升其线上营销能力，也就提升了单柜的销售能力。最早在做线上化时对每个导购有指标，发现有反对声音，导购发现这是一个任务，后来就取消了，取消后发现并没有影响，因为优秀的导购在线上销售依然非常棒，很多县区门店的资本工资较低，通过线上可以让他们收入提升，这是一个主动过程，效果更好。

文峰总部则提供各种支持，除了怎样添加更多的顾客，怎样运营好社群，总部相当于一个“中央厨房”，给他们提供更多的素材支持，包含一些图片素材、图文素材、视频素材，节省内容的制作成本。总部给导购提供更多的素材，现在可以更多的UGC，总部把产品送给很多优秀导购去体验和试用，并写出一些文案，拍出他自己觉得非常美的照片，将这些内容做好之后推广给更多的导购去使用。

后来复盘线上销售的猛增，总结几点：

1、跨品牌跨业态的销售。原来线下一个专柜的导购只能卖其负责的专柜产品，有了线上能力之后不仅可以卖化妆品，也可以卖冰箱，打破了原有的销售专柜的货品能力，导购可以跨楼层，跨专柜，跨品牌，包括很多卖服装的导购也卖了很多化妆品。大家都知道私域领域，更多得益于人，而不是货，每个客户的个人及家庭的需求非常多元化，不可能天天买化妆品，还需要牛奶、卫生纸、保温杯、空调等，导购有了线上化能力之后，打破了原有只卖单专柜单品牌货品的现状，同时，文峰还将整个线上“走出去”，除了商贸企业，还有酒店等业态，也找体系外的做补充，一些餐饮做一些团售，做得也很好。因为人的需求非常丰富，如果只按原来的单一货品服务就无法满足消费者需求，你不做，机会就给了别人。

2、收入提高是根本。如果线上销售做得好，但员工收入未提升，事情不长久，一方面，我们将导购在线化做跨业态、跨品牌的销售，让他们的销售收入有更大提升的空间。另外，除了导购在线化，也做了很多直播，文峰在南通地区第一家百货企业做直播，开创了南通百货做直播的先河，有了自己的直播，导购会觉得非常好玩，并且我们在每一个门店或专柜做直播时都是非常吸引人的。主播方面，当时也评估过，邀请明星还是KOL，还是用自己导购？我们也邀请过自媒体做尝试，最终发现这些直播对做私域直播的影响不大，因为在私域中，消费者认同的是文峰品牌，并不是KOL，不如将文峰的导购打造成文峰的KOL，让导购有更强的能力基于新的直播的工具得到更大的释放。

3、私域端做直播不是追求纯GMV的目标，核心是引流到店。怎样通过直播的形式将客流带入线下，这是每一个做零售企业的负责人所关注的，门店也非常关注，我们将线上直播的能力，一方面做一定的销售，还有是在直播间做得比较多的是美妆发很多样品，做自提，让他到店。2020年1000多场直播，2021年没有对直播的场次提出目标，更多地是提高质量，直播一方面总部牵头，一方面门店也可以做各种直播，总部可以发起，门店自己也可以发起，门店可以做店播，可以到专柜，总部也可以发起更多的统一洽谈品牌的资源活动。私域端或百购做私域直播非常明显的优势，这是网红达难以企及的，不盲目追求GMV，将很大的精力放在怎么做引流到店上去。

4、与品牌联合做深库存。在商品端，我们通过云专柜将旗舰店的货品卖到县区门店，还有一个重要的形式是打造了一个文峰超品日，做线上时先做化妆品，因为化妆品的客单足够高，SKU没那么多，规格没那么多，做起来简单，转化率也高。美妆做完之后比较大的痛点是服装，百货中的服装都是高客单、低库存的现状，一个衬衣卖完了就几件，做线上这种情况就很难有大的体量，需要更多的库存。文峰的做法是通过专柜找到经销商或是经销商背后的品牌方要更多的货品，包含GXG、太平鸟男装品牌、雅戈尔等，总部有更多的货品，更深的库存，还有更强的履约与发货能力。波司登的仓库都是机器人发货，能力远比百购强很多，而且客服的响应能力及客服的话术都更标准。百购企业的能力更多的在于市场影响力，私域流量以及在线上线下的整个退款优势，我们将这个地方当成一个平台找更多的品牌与货，满足消费者。今年在整个商务层面讨论比较多的是现在的整个流通体系，通过线上的方式能更快速的满足消费者更多元化的需求，因为这些货品都是品牌总部直接发货，不需要按照传统的采购经销代理形式，而是总部直接一件代发，C端消费者下单之后，品牌总部的总仓或区域仓直接发货，这是未来流通体系的趋势，对于百购而言也没有太多资金占用，一举多得。

///如何做得更好？

文峰今年做得比较多的是连播，直接与品牌洽谈活动资源与力度，门店做整个直播的推广即可，改变以往单店独播导致的资源和精力耗费。接下来会通过视频号做各种尝试，视频号的体量越来越大，几场测试发现，场观人次都是万人以上。

除了文峰一家向品牌要商品资源，也与有赞一起在今年3月在中百协的会场，以及杨青松博士的见证下，成立了有赞百购商盟，成立的目的更多的是大家要抱团，彼此之间没有竞争的区域零售企业抱团，形成优势。

以《爱丽丝梦游仙境》里的一句话做总结，“你要不停地奔跑才能留在原地”，所以百购整个数字化还需要再不停的奔跑，才能在当地立于不败之地。