今日下午，中国百货商业协会和有赞共同举办线上分享交流会，主题为“导购数字化—打通百购行业私域运营节点”。协会杨青松秘书长在会上做了题为“导购数字化，还有哪些功课要补？”的分享。

分享内容摘要如下：

一、导购目前基本情况

协会在2021年开展了导购情况的调研，下面是报告的一些基本的情况：

1．数量结构

中国百货商业协会测算，全国百货、购物中心和奥特莱斯导购员近2000万人。

样本企业品牌导购平均占比68%，企业自有员工平均为32%。单一业态奥莱、百货、购物中心的导购占比较高，集团中有超市业态的占比相对低些。

2．年龄结构

参与调查企业均认为近几年导购员年龄有增大的趋势，样本企业导购平均年龄为34岁。最高为某一线城市国有百货集团下属的一家百货门店，导购平均为41岁。

年轻导购集中在美妆和奢侈品类，这些品牌的招聘条件 “年龄20-30岁，形象气质佳…”。高端百货导购年龄低于平均数值。

3．知识结构

初中、高中/职高学历占比61%。导购员学历水平在逐年提高，与顾客沟通交流的能力增强，其中大专和本科合计占比近40%。

4．流失率

2020年导购平均流失率为31%，整体上比2019年提高。从地域上看，三四线城市流失率低，有的甚至比2019年同比下降；一线城市流失率最高，如某一线百货公司的流失率超过50%。

(以上详细信息请见中国百货商业协会《2021导购员职业发展调查报告》，2022年报告将于近期启动)

二、导购的职能变化

传统导购，以销售为主，包括库存管理、上架货品、产品陈列、退换货管理等。全渠道和数字化条件下，导购还需拉新会员、维护社群，甚至作为主播开展直播。在开展直播业务的百货企业中，大部分以本企业导购作为主播，特别是美妆品类的直播。有的门店设有专门的直播间，有的直接利用卖场柜台作为直播间，充分显示了百货企业在直播中的品牌优势和成本优势。

新的职能变化，对导购的综合能力要求强化，集客户服务（线上+线下）、品牌形象展示、产品专家、营销主播等功能于一身。传统的导购管理方式不能适应新的要求，零售商和品牌商对导购的管理与激励面临变革。

图：银泰百货的直播，不仅是导购，企业负责人也积极参与到直播中

三、导购是私域运营节点

主要体现在四个方面：

1．业务链条的节点：企业内部的数字化流程和体系（如ERP、商户管理系统、CRM）和外部的数字化顾客（顾客使用APP、小程序、社群等工具或手段），往往是通过导购进行链接的。

2．品牌合作的节点：零售商和品牌商的合作，前半段是位置、价格或扣点、结算、入场装修等协议内容的确定，落实和执行零售商的业务要求、遵守卖场规章制度、完成销售目标，这些需要导购达成。

3．销售达成的节点：导购是销售计划和销售达成的节点，门店的销售或品牌的销售成果，大部分依靠导购达成、实现，优秀的导购特别是店长作用巨大。店长是品牌商在商场内经营的代表人，是商场细分业务单元的营业指挥者，是品牌在商场内的经营目标实现者。

4．会员服务的节点：导购也是会员服务规划和会员服务执行的节点。品牌商的会员等级划分、权益实现、现场体验，基本是通过导购完成的；零售商的会员服务和顾客的现场感受基本来自导购于导购的服务。

四、导购数字化功课

重点是五个方面：

1．身份认同

企业文化建设，认同感与忠诚度，重点是对于零售商。

导购员身份上绝大部分隶属于品牌商，人事关系、劳动待遇、绩效管理等，都依附于品牌商，商场对供应商员工没有调配、奖惩、培养等权力。同时，导购绝大部分工作时间和工作场所是在商场内，在管理上就形成矛盾：劳动关系和日常管理错位。需要通过多方式，提升导购的认同感，为零售商多做贡献。

图：华北商厦的升旗仪式，增强导购的身份认同

2．激励机制

薪酬和激励机制，重点是分销分润管理。

导购的工资方案，管理方一般采取底薪+提成的政策。提成根据店面大小、品类特性等，分为两种情况：配合接单的平均分成，和自由接单的谁成交谁分成。在全渠道和全员分销的模式下，合理的有吸引力的激励机制变得更加重要。

3．工具开发

目前企业一般都建立了较为完善的内部数字化管理流程（如审批、结算等），也搭建了一条或多条线上渠道，但往往欠缺导购的数字化管理工具，特别是面向导购的便利性有时效性的操作页面。如果把导购的销售工作比做零售的前线，前线没有好的工具，是打不好战的。

图：协会组织参观百货会员企业，展示导购使用的数字化终端系统，销售达成后，导购的分润直接到个人账户

4．后台建设

重点是数据协同，如库存、订单、会员识别等。没有协同，或者导购看不到库存、会员等信息，可能会形成较差的消费体验。

协会之前的调查也显示，在零售商建立的所有系统中，对CRM最不满意，近8成企业选择CRM。主要原因包括：系统没打通、不精准、个性化不够、多年没有更新等。

5．督导管理

即制度、方法和工具的具体落实，强化执行力。

商场对导购员虽然有一定的管理，但只是日常基础工作的管理，如现场督导、纪律要求、销售统计等，对导购员没有体系化的管理，对导购员的约束力不足。

优秀的商场，零售商的管理人员与品牌导购深度绑定，共同分析市场，研究顾客，发现和解决问题，提升了导购的业务能力和执行力。

可以说，商场、品牌、导购三者利害与共，休戚相关！全渠道下的经营模式，带给导购管理很大的挑战。如果固守原有的管理方法，没有跟上数字化消费者，没有满足导购职能变化的变革需求，企业很难再有发展。但如果政策得当，工具得手，也是重大的机遇！

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