近日，由中国百货商业协会、中国国际美博会联合主办的“2023中国零售业化妆品经营高峰论坛”在上海召开，本次会议上，重点讨论了零售企业如何转型以驱动化妆品经营能力的全面提升、如何创新深耕下沉市场以及如何依托供应链的创新带来传统百货化妆品的变革等行业关心的问题，来自多家企业的相关负责人做了深入的分享。

苏州人民商场始建于1934年，是当时四大国货之一。

“君到姑苏见，人家尽枕河”，这是唐代诗人顾荀鹤笔下的苏州。现在的苏州，诗情画意不减，繁华更胜往昔。苏州现在拥有千万级以上的总规模，两万亿级的经济规模和四万亿级的工业规模。每个小时可以创造2.6亿元的地区生产总值，4500万美元的进出口，新增6500万元的固定投资，每8天有一家企业会上市。苏州以不到全国0.1%的国土面积贡献了2%的经济总量，3.9%的实际使用外资，6.1%的进出口总额，大部分经济发展指标都是位于全国各大城市的前十。       

从商业现状来看，2022年社零额9千亿左右，从商品类别来看还是主要的民生商品增速比较好，基本的生活消费品增长，粮油、饮料类增长是8%和17%。智能升级的消费品增长是比较快的，智能家用电器和音响器材、智能手机等商品零售增幅是很大的。网络零售这块实现了比较快的一个发展，线上的零售也通过网络销售同比增长了17%。    

从商业格局来看，苏州的商业分布空间已经从单中心到双中心到多中心格局，东西向横轴市级的商业中心布局成型，南北向城市副中心逐步形成。传统商圈拼的是扩容提档，商旅文结合，新兴商圈是迎合年轻人的需求，发展新的业态，比如大型购物中心、社区商业，还有商业街区等，一般会与潮流、文化、科技、娱乐和品牌餐饮统一运营管理，商业也充分发挥了借力轨道交通，做到交通的导流和支撑作用。 

从商业体的供应变化来看，到2022年底，苏州已开的购物中心150家，体量1338万方，在全国368个城市当中，购物中心的体量位居全国第6，人均购物中心超过了一平方。到2022年苏州有11个购物中心入市，居全国第四，新增71.4万方，居全国第9。新的项目定位以区域性购物中心，还有社区商业为主，居民的消费也得到了发展。这些项目，很多都是中海、龙湖等知名的商业地产进入，其较高的开发运营水平，对当地的区域商业有提振作用，但是对整个的商业格局也会有一定的冲击，形成一个新的平衡。   

从商业品牌角度分析，零售品牌从近几年苏州商业实体经营数据来看，奢侈品、电动汽车、会员超市、潮流购、运动品牌保持了较快增长，其他大部分零售业单店同比连续下降的。苏州的餐饮品牌，这几年整体发展比较快，也涌现了一批像新梅华、金海华这些本地的餐饮企业引领本地的消费升级，但是苏州整体的餐饮消费它的水平和上海、杭州这些大城市相比，还是有一定的差距。还有老字号品牌，苏州目前有32家企业被评为中华老字号。但是苏州的老字号，整体小而散，缺少一些龙头的企业传承的同时，创新能力不够。一些数据也可以分析出，苏州商业目前遇到了一些局限性。

从供给端来说，首先，苏州人均商业供应面积过高，竞争过度，2022年排名全国第二。其次，苏州的商业同质化程度比较高，缺少销售额高，营运能力强的总部企业，引入的一些开发营运企业和一些大城市还是有一定的差距。还有国际化的零售、餐饮和服务品牌的能级和量级不够，本地的老字号品牌连锁企业它的原创品牌的竞争力不够强。

从消费端来说，苏州是以本地的消费为主，对周边的辐射能力比较弱。当地从事制造业的偏多一些，所以消费偏保守，活跃度不是很高，家庭消费和假期消费是主流。   苏州城市文化底蕴深厚，消费者也比较理性，注重品质要求。年轻人个性化需求比较明显，高端消费和服务消费的外流情况是比较严重的。再次，苏州消费者从商品消费向服务性消费转变的趋势比较明显。从2023年疫情结束的5个月，从商品类的销售额，客流量和客单价结账指数来看，零售业客流量的减少和客单价的走低趋势比较明显，表示出消费者的消费意愿和消费能力有待提高，消费信心的恢复需要时间和经济整体回暖来做一个支撑。

苏州人民商场简介及竞争环境

苏州人民商场是典型的本土百货，是1934年民族资本家为了抵制日货，6千大洋建立的国货公司。抗战时曾被日本大丸商行占领，后来在50年代公私合营，命名为苏州人民商场。1994年股改，成立了股份有限公司，到2003年成为独立的市场主体。一路前行，也曾创造了很多的辉煌，即将迎来89岁的生日。不管是在物资匮乏的计划经济时代，还是在繁荣发展的市场经济年代，对苏州来说，和上海一百、华联一样，不仅一个商场，更加是一段历史，一个情怀。

居于苏州这样一个竞争激烈的商业环境，公司也主动适应，积极探索，完成了从传统的百货商店向现代化、多元化、集团化商业企业的转型。目前有四家门店，从单纯的服饰、家电、百货商品经营，向多元化投资、资产管理、资本运作相结合的道路发展。先后涉足了进出口，汽车贸易、自有品牌、房地产、投融资、金融服务等领域，使公司能够健康发展，并且保持抵御各类竞争风险的能力。

百货零售是主业，多年来不断地进行经营模式创新。如立足于从线下销售和线上线下的深度融合升级，特别是疫情三年，倒逼企业加快进行数字化转型进程，2021年成立了全渠道发展中心。进行了营销模式的创新，从传统媒体转型，包括公众号、服务号，自媒体各种新媒体的营销方式，拓展精准定位、快速获客。同时进行了服务举措的升级和消费场景的优化等。

化妆品是公司百货大类的一个部分，作为一个标品，线下的百货受互联网挤占更严重。现在有些品牌线上的消费已经占到80%以上。同时我们对苏州化妆品市场也做了一个分析，认为有如下的特点：

一是品牌的多样性。消费者普遍的品牌忠诚度降低，对化妆品的需求日益多样化。过去消费的品牌集中度比较高，甚至是更偏向购买知名品牌和国际品牌。现在更多的消费者对于国产或者是本土的品牌关注度在提升，欧美系和日韩系，还有国产系它们是各领风骚的。也有一些新的品牌，通过明星的单品或者爆品，占据一定的市场份额，消费者可能会同时使用不同品牌，甚至不同档次品牌的商品，并且更加注重产品的质量和性价比。

二是是自然有机商品需求提升。随着健康和环保意识的增强，消费者对于自然有机化妆品的需求增加。他们更加关注产品的成分，对天然成分更有兴趣。

三是个性化定制。消费者对于个性化定制的化妆品需求增加。他们希望根据自己的肤质、肤色定制自己喜欢的产品，很多品牌提供了定制的服务，通过专业技术和专业顾问的帮助，满足个性化的需求。

四是跨界合作，化妆品品牌通过和其他行业的合作，创造更多的营销体验。比如说跟时尚品牌，跟艺术家或者流行的IP进行结合，像毛戈平的故宫系列，他把中国的传统元素和现代时尚元素进行了巧妙地结合，品牌和商场在宣传方面也有抓手，吸引了顾客的眼球。

六大措施提升经营能力

基于这些变化，苏州人民商场在经营方面做了如下的努力：

一是重视存量会员的渗透。通过社交工具点对点的联系，来增加情感的连接。通过会员制度和会员的档案管理，做好会员的消费记录的分析，定期向他们发送一些信息，提高渗透率，提供独特的会员权益和福利，比如说特别的活动，专属的折扣，生日的礼品等等，来提升客户的忠诚度和购买频次。

二是利用重大节日营销。有自己的节日，也有国定的假日，还有政府搭台的“五五购物节”，“双十二购物节”、“姑苏八点半”这些大型的促销活动，或者体育赛事、演唱会等节点开发新会员。还有就是跨界联合开发，我们会跟社区、酒店、银行、学校等，或者不同的行业开展共建，扩大我们的朋友圈。还有携手品牌策划来进行一些专场的开发。

三是线上和线下的融合。2003年的非典，让大家开始接触互联网。而现在三年疫情的反反复复，也使得线上的消费更加成熟，受众更广。如果没有适应变化，不行的不是整个行业，应是我们自己的零售企业，所以更加坚定数字化转型，强化自己的线上业务和到家能力，线上与线下融合，一定是大的发展方向。苏州人民商场的线上布局也经历了一开始只是进行重点品牌的宣传，到为公司原有客户延伸服务内容，到最后线上开辟销售渠道这样一些阶段。目前经营活动也跟线上各个平台实现了对接，抓了节点、亮点、热点，拍摄短视频进行种草、产品介绍和促销推广，利用直播平台推荐和销售，通过主播的影响力，推荐引导消费者购买。我们用投放新媒体广告，在新媒体话题互动的形式，来吸引更多的潜在顾客注意到我们的品牌或者是商品，并且对顾客进行精细化的运营。我们在最新升级的CRM系统当中，加大了对消费者画像的分析，根据不同的标签，对消费者需求进行细分，更加清晰地了解他们的消费习惯，个性化定制，推送一些精准的信息，来增加跟消费者的黏性，来提高她的复购率。

四是提升私域流量运营效果。鼓励和培养自己的员工当主播。全体员工既是线下的营业员，也是线上的带货员。我们推广全员营销，我们促销员除了销售她自己专柜的商品，也可以参与销售公司统一规划的畅销品，从中获得一些分销的收益。我们鼓励线上顾客到店，提升连带率，线上线下做同步的发展。

五是突出线下体验的优势，作为百货公司我们认为线下的零售承载着生活的情感，而这些情感交流的价值，是线上平台没有办法替代，也是线下零售的价值所在。

2021年我们第一次因为疫情停业27天，复业的当天我们也很奇怪，有很多人直奔柜台，都是买一些万元级的手表、珠宝，销售也很火爆。随着疫情的好转和生活秩序的恢复，商场一些“老面孔”又回来了，他们很多跟我们柜台的导购都是老朋友，他在我们公司买任何商品都是通过同一个导购帮他全场搞定的。所以回到商场，他们不仅仅是购买商品，还有找回情感。所以线下实体店的不可替代性，还体现在餐饮业也非常火爆，这些店铺的火爆，也表明这些具有社交属性的消费需求只有到店才能满足。所以我们也要重点思考，怎么扩大线下零售企业的价值，在消费降级的背景下，依然找到对美好生活的向往，为他们打造舒适的、沉浸式体验的社交生活空间。对于商场来说，就是发挥专业+诚信+情怀这样一个线下的价值优势，增加消费者的信赖和信任，使之成为一种需求。为了突出线下体验优势，进行了多次的调整升级。同时也鼓励品牌推进品牌店+的模式，可以加顾问，加美容院，加沙龙，加任何可以想象得东西，开辟美丽课堂，给品牌商品一个共享的美丽平台，可以做各种活动，可以做直播，可以做美容护肤，可以做沙龙，可以做试妆，也可以做茶会雅集，为顾客提供专业的咨询和建议。

六是助力和携手品牌成长。整个化妆品区域规划在一楼核心区，目前经营的品牌有20个左右，合作十年以上的品牌供应商有5家。这几年受疫情的影响，很多供应商面临着资金周转，还有人力成本上升，招工难等问题。公司也及时落实执行了五稳五保的政策，给供应商减免费用。自疫情以后，我们的公共资源是免费向我们的供应商开放的，品牌在苏州的落地活动，也是由公司负责审批和政商关系的协调，建立工商的共同体共克时艰。我们的客户结算机制和诚信度，在业界非常有口碑，我们可以根据客户的情况月结，我们甚至还有旬结周结。对一些潜力客户和重点品牌，我们有资金的政策帮助它进行良性的成长。

打造三个核心竞争力

疫情三年，零售业开展了很多的创新。特别是线上业务得到了一个快速的发展。面对市场不断变化、消费者需求多元化、电商崛起等挑战，零售百货要继续保持创新动力，我们认为要努力提高三大能力：

首先是商品力。这个市场缺乏的不是购买力，而是有效供给，重新回归到商品的层面，我们要能够提供实实在在物有所值、更多元化的商品来满足不同层次、不同需求、不同年龄的消费者需求，从而获取更多消费者。

二是服务力。商场的服务质量是其生存之本，优质的服务、优化的流程都可以提高顾客的满意度，提高顾客忠诚度，让顾客获得更便捷的购物体验，促进商品销售。

零售的核心是围绕服务做文章，在数字化时代，服务向前和向后都大大延伸了。百货店也要充分发挥线下优势，利用各类场景和工具，在店内服务好客户，在店外给客户带来更好体验。

三是降本增效力。疫情三年公司没有裁员，停业期间也没有给我们的员工减薪，2022年我们制定了三年的员工收入递增计划，尽力提升员工生活水准。其实三年疫情已经消耗掉企业很多积累，新的一年我们要守住企业的生存之本，保存现金流，控制成本，比如利用数字化工具减化业务流程，减少人力成本，提高企业的运营效率等等增强企业的软实力，从而提升我们的盈利能力。

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