袁幸福 上海硕壹商业管理有限公司董事长

增长困境

最新数据显示， 2024年前三季度上市公司业绩并不理想。现在每个企业都面临一个非常现实的问题——增长困境。为什么没有增长，简单罗列一下原因，经济的下行、商业的同质化，还是本身行业里的内卷，以及消费理念的迭代的变化，还有人口结构的变化等，这些因素导致整个增长的困境。一个行业不可能永远十年八年都在循序渐进的增长，今天这样的情况本身也是常态化，在未来的三年五年，甚至更长的时间，做商业的同仁都要有这种常态化心态的准备。

如何实现增长？包括我服务的企业，今天的邯郸新世纪也好，还是以前服务的银泰、茂业，包括现在服务的兰州国芳，这么多企业，大家经常问怎么实现增长。这个问题是很难回答的，我的理解不是如何实现增长，而是如何实现企业持续的竞争力，所以企业的变革迭代实际上是打造持续的竞争力与生命力。

如何实现企业的持续竞争力？

调整的逻辑有三个核心端，一是内容端，二是流量端，三是消费端。

在内容端，是重构与迭代，一个商业要实现增长和保持持续竞争力，没有重构与迭代几乎是没有不能性。

二是流量端，这些年购物中心、百货都在做精细化运营，今天不是开一个场引进一个品牌就可以生存下去的年代，经营团队没有创新能力、没有深度的运营能力，商业就不可持续。

三是消费端，我把它列为情绪价值与质价比，这也是很多传统商业面临的困境，很多传统商业面积小、物业结构老化，无法给消费者提供情绪价值，也无法提供快速迭代的质价比的商品与内容。

当前，传统百货挑战与机遇并存，面临的痛点、威胁、优势、机遇大家都明白，但同时优势也是很明显，基本上在中心城区位置，传统资源积累比较好，至于联营模式，这是经营了很多年的传承。但它面临的威胁更大，一是市场竞争加剧，现在越来越多的购物中心体系都在做融合化的商业、自营商业，很多优质的购物中心体系也在跟百货学习精细化运营、学习合作模式的变化与迭代，所以传统百货所面临不仅仅是自身竞争力的威胁，也面临同行及类同行的竞争与威胁。

2013-2022年我自己亲自操盘的三个项目。杭州武林银泰的店和邯郸•新世纪中心，分别代表新一线、二线和三线城市，整体都非常成功。

具体方法总结起来就是商业变革三部曲，即基于客层迭代的内容变革、基于效率提升的运营变革和基于组织发展的体系变革，这是整个操盘基本逻辑与路径。内容变革基于客层的迭代，大家很容易理解，不迭代客层无法实现持续的生命力。运营迭代基于效率的提升，效率在所有的企业都是一把尖刀，没有效率的企业我觉得它的竞争力会非常弱；体系变革基于组织发展，其中文化体系中很大一部分叫体系变革，很多传统企业在文化体系的沉淀了非常多的优良传统，要基于组织长期发展去做这件事。

超级百货的核心内容

我们提出来一个概念叫超级百货，百货不能永远是一个传统的标签，也不应该成为一个传统的标签，曾经零售行业的辉煌领头者现在变成一个传统的标签，我个人是不认可的。但是传统百货必须要进行变革、进行迭代、进行融合化发展，所以当年提出了超级百货这个概念，一直沿用到今天，从打造武林银泰、东百中心、新世纪中心，再打造现在的国芳中心都是基于这一套逻辑以及想打造一个融合化的百货公司，叫超级百货。

超级百货有三个核心内容，一是百货化的商品力与运营力，二是加上街区与场景式的生活方式场景，三是打造购物中心式的沉浸体验。

邯郸新世纪是一个很传统的商业，第一张图到三个外观的设计，到三个五大中庭空间、两大广场，项目从整个设计到工程的施工、到规划、招商、运营都是我们团队在操盘的。这几个中庭，大家可以想象它就是一个非常传统的百货公司，经过改造以后，放在中国的标准二线城市、甚至一线城市，它也有竞争力。

从内容驱动到运营驱动，内容驱动是一个迭代过程，它的核心问题在于是否有足够的运营能力来承接前面升级的内容，这是变革的关键。我们在操盘项目时，不仅仅是帮助企业去招商，而是着眼于长期，从规划、迭代、招商、运营一整套体系。很多传统的企业没有能力去承接这种新型的商业迭代，如某些项目接管之前平均高管年龄都50岁以上，对现代化的营销模式没有一个人懂。大学生进来后不超过2个月都会流失，这是一种文化的碰撞。所以我们在这个项目上花了比较大的精力，改造后都是我们团队来承接运营，帮助培养团队迭代。这件事对很多企业非常重要，很多企业到今天也没明白为什么这个企业的转型无法进行下去，这是一种传统企业文化跟现代运营的商业之间的矛盾，这种矛盾不解决，企业无法解决问题。

变革、重塑、驱动，基于组织发展的体系变革

变革重塑效率的巩固需要有标准化的执行体系，可评估的数据模型和自驱型可迭代的敏感组织，创造企业类生产核心价值。组织变化与个体价值。现在很多企业，组织本身是一个企业变革的核心，组织驱动的本质是是组织与人之间的价值经营。我们从东百到邯郸新世纪，在整个组织模块里用了比较好用的方式方法与工具。从内生机制到评估、晋升、考核与激励机制，我们用了大家可能做企业都在用这些工具，如OKR、KPI。包括我们做了一个五级人才库的建设，都是在整个组织体系的发展里，从企业的长期经营来说，大家可以去关注的一个点。

我们总结了一张企业变革过程的体系图。首先要清楚这个企业需要什么样的组织来实现我们的战略体系；第二，需要什么样的组织，然后怎么干，愿不愿意干，能不能干。以整个战略体系、组织体系、动力体系与能力体系再到文化体系，把这套模型深入植入到企业变革当中。因为传统企业面临的最严重的问题是人，人的思维变化太难了，特别在北方，实际上很多北方商业与南方比差距还是很大的，不管从它的经营意识、人才结构、资源体系各方面跟南方还是有很大的差距。

我们服务一个企业基本服务五年，会帮一个企业做五年战略与战术的梳理。这五年里面，一般的企业变革第一年、第二年是比较痛苦的，因为它涉及到变革阵痛，从东百到邯郸新世纪都面临这个问题。到内容驱动、组织重塑。第二年企业的规范到整个流程的驱动，到团队的迭代，到营销的驱动。第三年以运营驱动作为核心，来深化商业标签，以至到逐步超越整个市场。第四年开始核心的组织驱动，从数据的驱动到发展驱动共同促进整个组织的驱动。到第五年基本完成一个传统商业的迭代。

最后总结下，敬畏年代、敬畏专业，悲观者正确，乐观者前行，当前经济不好，行业内卷，很多人很悲观，悲观者没有错，不做永远也没有错。但我们作为一个商业人、零售人，要积极乐观的面对整个市场的变化，作为乐观者，我们永远在往前走。