2024年零售上市公司的业绩预告陆续发布，中国百货商业协会结合对一些未上市公司的线下走访交流，发现业绩优秀的百货企业，有一个共同点：与品牌商建立了密切的合作关系—与品牌商紧密合作的百货店，业绩大多很好；与品牌商关系松散的百货店，业绩肯定较差。这个共同点，可能也适用于购物中心和奥特莱斯。

零售市场化改革早期的百货店（大致在上世纪90年代前后），基本上采用的是自营模式，其后逐步演化为联营为主，加之部分出租的方式。联营+出租的优势是减少零售商的经营成本，如人工成本、采购成本等，同时降低零售商的经营风险，如存货滞销风险，零售商的收益相对有保障。在快速发展的增量市场中，这种模式无可厚非，特别是在疫情期间，中国的百货店没有像美国百货行业由于大比例自营，在存货没有周转的情况下出现大量破产保护的案例。

但在存量市场的激烈竞争态势下，这种品牌商和零售商二张皮、各干各的情况不可持续。如何强化零售商与品牌商的关系，快消品行业走在了前面。超市业态在2000年前后，处于增长最快的时间段，一是因为经济快速发展，消费市场出现大量的空白；二是2024年底前零售市场全面对外开放（取消对外资投资股权、发展地域和门店数量的限制），导致在这前后的几年中，中外零售企业大规模跑马圈地，规模迅速扩大。经过短短的几年内，超市行业的增速很快下滑，企业开始关注内部效率的提升，特别是如何与品牌商共同成长，宝洁、联合利华等大型快消品牌商提出了“共同生意计划”的概念。

共同生意计划的本质是零售商与供应商通过深度协作，共享数据、资源及市场洞察，制定联合目标，如销售增长、库存优化、消费者体验提升等，达到共同提升双方业绩的目标。主要合作模式包括：

1、组织人员协同：双方建立与市场、供应链等功能相对应的组织架构，做到组织功能的有效衔接。

2、供应链协同：在商品的需求预测、库存周转、物流效率、售后服务等方面，建立 有效的协同机制。

3、数据共享：基于消费者行为分析精准营销（如会员体系构成和消费特点），实现精准推送。

4、场景化合作：根据零售商的节庆营销规划和店铺场景设计，协同开展场景化营销。

对于零售商和品牌商来说，如果能够建立上述的共同生意计划，有多重益处，包括资源共享与降低成本‌、提升服务质量‌、增强双方信任与稳定性等，根本上提升双方的业绩水平。

例如，国芳集团在与品牌商开展共同生意计划时，首先会明确合作的具体目标和利益分配方式。这包括确定双方希望实现的目标，如开发新产品、进入新市场或提升销售业绩等，并明确各自的责任和利益分配，以确保合作关系的公平合理‌。在此基础上，利用数字化工具提升运营效率、以及探索线下与线上相结合的商业模式等方式，有效地开展了共同生意计划，实现了双方的共赢发展。2024年公司在主力店持续改造的情况下，业绩受到一定影响，进入2025年，新店已开始持续发力。

国芳集团数字化赋能商户

银泰百货把多家品牌专柜建在群聊里，流程审批、补货、推流等品牌运营的日常工作，都可以通过数字化的方式进行协同，效率得到了极大提高。通过与品牌商的持续 深耕合作，数个美妆品牌专柜连续多年业绩居于全国第一。

银泰采用全渠道模式销售商品

锡林浩特民盛购物中心是一家坐落于下沉市场的商场，目前各类入驻品牌商户有400余家，对于这些合作伙伴，民盛的承诺是“建立彼此信赖、休戚与共的伙伴关系，互助成长，合作共赢。”在实际合作中，民盛深入联动品牌经营，深度赋能品牌成长，帮助品牌勇创销冠，培养出内蒙及华北区50余个明星品牌，多个品牌的销售额超过省会地区。

民盛的“爱要大声说出来”文化

与品牌深入协同，可以创造更高的价值，但在实践中，只有少数零售企业从中获益。为何真正有效开展协同的并不多？核心原因，除了长期惯性的联营模式下，零售商通过提成赚钱更容易，还有以下关键点：

1、 双方如何形成利益导向，实现长期战略绑定？利润分成模式？

2、 双方是否有对应的组织架构建设，有对应的人力资源设置？

3、 双方如何实现有效品牌资源触达，把真正想要的品牌招进来？

4、 数字化水平是否支撑深度协作？，是否实现数据打通，需求预测共享？

只有解决以上这些问题，才能真正实现百货店的升级转型，而不仅仅是外在形象的升级，不仅仅是品牌层级、数量和位置的调整。只有零售商和品牌商深度协同，二者才可能从“零和博弈”到“生态共赢“，同理租用于购物中心和奥莱。