在不久前由中国百货商业协会主办的“第八届中国零售业数字化年会”上，北京物美商业集团原董事长蒙进暹结合工作实践，对数字化转型进行了详细的梳理，尤其是对从项目经理到老板的各个层级可能踩的坑进行了详细分析，对当前零售企业的数字化转型升级工作有重要的参考意义。

以下为第一部分。

北京物美商业集团原董事长 蒙进暹

一、企业数字化应该依靠谁？

我们企业做数字化应该靠谁，三个方面，软件开发商、咨询公司（统称为服务商）、自己。咨询公司有更多、更高、更大、更远的看法、想法、经历，他们有很多工具、技术案例、经验等等，这是不能否认的，但是主要还是靠我们自己，适合自己的才是最好的。只有我们自己才知道或者在全面知道业务的具体目标、资源能力和需求；自己才全面知道，我要什么，我想怎么运营这个公司。同样，外人也可以看到这个企业有什么问题，可以提出很多很好的建议来，但是只有我自己才知道，真正的原因是什么。只有当自己“知道”原因的时候，这个问题才能精准地或者比较有效地去解决，所以还是应该依靠自己。

当然，如何才能够真正地“知道”？自己要全面、深入、具体地内部盘点、外部调研、对外学习，通过这三个渠道，来提升、扩展、加深、完善自己，从而能够真正地全面知道，这样才能够做好诊断。诊断清楚了之后，我们才能“对症下药”。

坑：不走诊断这一步，就是个最大的坑。因为你不走这一步，就不可能在原来的认知基础上有更全面、更深刻的认知提升，就很难找到更好的办法来重新调整、优化、完善自己。如果仅仅是在原来的基础上大体上加了一点点，基本上还是按照原来的做，结果可想而知，就会抱怨别人用得好好的东西在我这儿用不好，为什么？是别人骗了我，开发商做得好好的我做出来不是那么回事，开发商在骗我，都是别人的问题。

二、老板如何能更好地“知道”？

数字化系统新知识多、更新快、涉及范围广，舵手要十分清楚目标和航向。

自己亲自听、读、看、问、动脑、动笔：对大势、对市场、对行业的发展趋势、现在的实际变化的了解、收集、学习、总结、评判。

自己亲自参与借力借脑：重新评价自己的企业在人、财、物、技术诸方面的长、短、缺；结合认知，形成自己企业的需求，要往那个方向发展，要达到什么目的；依循确定的方向把目标具体化；总目标、分类分块目标各级目标对应的人、财、物、技术的目标。

要深入思考：针对实现目标而预计要做的事情需要做哪些调整、放弃、转变？能接受吗？不能接受就修改目标。可实现吗？几率有多大？实现目标需要的关键资源，若获得几率很低？

坑：自己搞不懂就放手，自己太忙而不学。

坑：由VP负责，CTO把关就可以了。

坑：要么就听开发商的，要么坚决只信自己的。

坑：不管不顾，大干都上。老板跑得快，团队没跟上。既要向前，又要量力而分步走，不然后面就是包袱。

坑：担心、省钱、怕亏，只做好做的那一点。基本原地踏步，孤岛、不关联，很多流程难以自动化。

要用成果导向和数字说话。区分总目标、分类分块目标，各级目标对应的人、财、物、技术的目标，都有具体的KPI，与之前的做对比，各自需要提升或降低多少？

适合自己的，能明显提高/提升经营绩效的就是正确的。

三、数字化有没有标准的作业流程？

下图是一个大的流程思路，每一个流程的板块或者下面的具体内容作为参考，业态不同企业不同内容都可以不一样。这是一个思维模式问题，也就是该怎么来做这件事情，方法论。这个流程大概是这样的，第一步我们要干什么，第二步刚才讲了盘点、调研、学习，确定自己的东西是什么，一直走过来，这一圈走下来的结果是要得到三个内容：经营管理模式、全面调国计划和系统需求清单。这是数字化之前的准备工作，这三个东西是文字化的、具体的，而不是概念。

再往下走，拿了三个问题之后，再去做应用调研，到底用什么结构、系统的功能如何实现我想要的东西。经过这个调研学习之后，数字化没变，变成了系统开发计划，到底该怎么做这个系统，在这个下面开始跟开发商谈判，最后签约启动。分成两条线，第一条是系统开发流程，第二条是自己要做的事情，根据数字化方案和全面调改方案。两大事情最重要，第一，自己的全面优化管理流程，BPR；第二数字怎么应用、怎么报表、怎么决策，要重新来一遍，这两大件事情是核心，然后才是根据这两个东西下来之后把运营体系、功能模块进一步优化，最后组织架构调整和业务培训。

线条一，系统开发流程：

线条二，企业同步要做的事情：

数字化的具体作业流程这里只是一个参考版，不同的业种业态和企业，可以按自己的主张来规划这个流程。

四、前期粗略规划有哪些要点？

前期重要的是方法论。初步概规、寻找顾问、寻找开发商，这个环节要做五件事：

第一，在自己既有的基础和初步了解数字化情况的基础上，自己想怎么做数字化，有一个概念性的粗略规划。

第二，组建一个项目团队（公司核心领导任队长，团队成员专兼职并用，逐渐扩容，尤其是IT专业人员要配齐，这是长期需要的），这个项目全程在董事长的具体带领下由队长全面负责具体组织实施。过程中引进人才、培养团队，这是最重要的事情。

第三，在这个基础上，经过沟通、对比、评估而选择一个顾问或咨询公司。

第四，再与顾问一起讨论数字化概规，把大框架基本定下来（后面会全面修订并制定具体的实施计划）。

最后，再寻找几个有兴趣的潜在开发商，做一些初步沟通和，建立可能合作的初步关系，这样，后面在做外部调研和数字化学习时，开发商们就是自己的好帮手。

五、如何做到知己知彼知新？

接下来流程所做的三件事，叫做知己知彼知新，知己是内部盘点，梳理、总结自己；知彼是外部调研，考察、学习同行；知新是外部学习，学习数字化技术。这里有很多内容可以丰富、完善。

知已可以包括：细化的经营指标变化情况、与同行可对比的指标情况、商品构成及销售效益指标盘点、商品与同行对比、会员盘点并与同行对比、综合服务盘点并与同行对比、业务流程及实际执行情况盘点、人力盘点、现有ERP实际运行与应用盘点、硬件情况及与同行对比、“有”但却不用、少用、做得不正确……

知彼可以包括：具体内容、实际成果、怎么做的、怎么结合自己的实际而优化的、有哪些成功经验、踩过哪些“坑”……

知新可以包括：什么是数字化？有哪些路？各自的具体内容及有什么条件和要求？有哪些经验教训和“坑”？分别有什么实施案例？……如果已经知道了，但还可以再深入、细化、具体。

坑：自认为我们知道了，自认为已经懂了，就不搞这个流程，嫌太复杂太麻烦，直接往下走。这是错误的，不走这一步，事实上仅仅是以你的知道为知道，而不是真正地全面地系统地知道，再往下面走就会给自己刨坑，错了还不知道。

坑:第一坑我认为系统运行良好，自己的企业自己最了解；实际运营比较平稳，没有大事；听说别人搞了哪些都被坑了；大形势不好，下滑也是正常的，我还算不错的了；那些大企业的做法我们学不了……

坑:我们一直在调，这些年各种各样的学习、调整不算少，有好有差，过得去，也没发现有什么大问题；商品变化太多，哪能选得准？卷得那么厉害，花钱反而是浪费……

坑“灯下黑”，下面怕麻烦、怕把问题翻出来挨批；自己已经很习惯了很熟悉了，没觉得有大问题；没有与外界深度沟通、交流，并不真正知道别人还有哪些更好的做法，所以就看不到自己的差距；……

企业的问题，很多时候很多问题都是旁观者清。很多下属的不敢对上讲企业哪里不好，他知道不敢讲。这些坑都会导致你不能很好地总结自己，因此很难看清楚自己到底有什么问题，所以要借用外力外脑，跟着一起干，第三方更容易公允地讲话。如果你的问题不能彻底暴露完，就不能得到完整的诊断，很难得到一个很好的方案。

知彼是考察对方，有时候问了别人，别人也不说，这个是有现实的。怎么去问是有方法的，比如有没有详细的问题清单，前因、后果、关联关系，这件事情做了好在哪里错在哪里，一定要把它梳理出来。再往深入讲，可以一个团队一起参与调研，所有人分别对同一个问题提问题清单，因为从采购、运营、服务、人力、财务不同的角度，就能够相对完整、系统地把问题搞清楚，这样才有可能把调研做出质量来。

关于考察学习，至少这么多坑：

坑：都看过了。开会见面聊，大会听介绍，登门拜访，找朋友打听，都做过，也有一些收获。

坑：别人不说。都是商业秘密，都不愿意说；很多都不愿意深入细聊；……

坑：做过没用。看了问了，回来细想，都是表面的东西，或者太深奥搞不懂，或者太难做不成，……

坑：市调目标不具体。市调目标不具体、问题清单不完善、市调方法太正统、缺乏关联和因果分析。

坑：我说清楚了。把自己的需求笼统地说了，也回答了对方的问题，对方也点头了。

坑：对方介绍的，包括白纸黑字，都比较清楚了；我们的问题对方也回答了。

坑：我们的要求对方都答应了；对方也说了不会有问题。

总结起来，目标不具体、清单不完善、调查方法太正统，都会影响考察学习的效果。

做到知己知彼知新，才能百战不殆。做好这“三知”关键有三项：一是自己潜心、躬身入局，加之外力外脑从头到尾都参与。二是这三类事的每个阶段的核心重点是什么要明确要抓住。三是这三类事的每个阶段都有具体的文字报告和统计数据。总体上还有几个坑值得关注：

坑：实际是虚做。做了，但多是表面的，不系统的，不具体的，有些甚至还是“客套话”。

坑：重点不清晰。细节固然重要，但自己需要的关键信息、重点信息更重要。即使对方讲的也是重点，但是那是他的重点，不一定是你的重点。

坑：只听汇报。下属们去做，事后听汇报。实际现场的情况、无声的信号不一定被关注到、捕捉到，现场说法的真实性的判读、问题的追问……

坑：写报告太耽误时间。口头汇报、提纲报告、PPT都不能促使调查人员现场更加用心、细心、完整。

六、如何确定具体的经营模式？

一般企业的基本目标：赚钱、持续稳定存在与发展。在知己知彼知新的基础上，重新系统化、具体化、完善的确定经营管理模式。要把数字化内容全面嵌入到经营管理模式中，而不是“两张皮”，这样，在实际运营管理中才能真正具体被执行。这是企业发展、变革、再出发并达成目标成果的基石。真正做到拾遗补缺、优化完善、部分迭代升级，百不是推倒重来

坑：不论什么成功案例，绝对不能照搬照抄！因为每家企业的情况和运营模式不同！

经营管理、运营管理模式做了之后，要通过这个流程实现一个调改计划，到底怎么调？最大的坑是直接运行下去了。

七、调改重点涉及哪些内容？

下一步就是需求清单，这一段尤其需要的是由开发商帮企业干或者和开发商一块干，下面每项都可以展开具体化的规划设计。

组织架构：对应整个新的计划，可能要对组织架构做相应调整，实际执行可以根据调改进度分步实施。

经营计划：根据目标参数C，分解具体化到D，而D的指标就不是原来的那一套了。为了实现这些指标，分别具体要做哪些事----经营计划。

商品计划：根据定位与需求，参考自己既有的和同行的市调数据，全面分析评估后再借用品类管理技法而重新规划或调整或优化商品结构与配置、价格策略、陈列标准、订货/仓储/物流、加工、供商/基地等。

营销计划：顾客、会员购物旅程（从如何想到直到购物结束回到家的反应）的传达、沟通、服务及其技术、工具、道具；环境/功能/氛围/体验的建造营造；会员服务计划；APP、小程序、视频号、直播、微信群、AI助理。

BPR&ERP：组织、业务的调整以及流程本身的优化，总体都需要BPR，进一步系统化、规范化、责任与目标明确以及PDCA&SMART，然后是全面嵌入ERP。现有的ERP存在的问题（孤岛/指标/迟滞/不能“一步到位”/缺失……；因数字化而重建的体系问题……

硬件配置：本身就需要优化/完善的事项，因为数字化而需要添置的硬件。

门店调改：本身就需要调改的门店；因为数字化而需要全面调改。

培训计划：全员从头到尾的培训，从总结、盘点、市调开始，到系统开发、测试、试用、上线的全程培训。不仅只是业务培训，同时也要做思想、观念、企业文化、管理模式和行为方式的培训。

坑：历史积累逐渐增加而形成，再改要花钱，将就也能用。

坑：调改计划的做法可能不全是这样做的，或者是主要环节没有做到位。

（未完待续）