在不久前由中国百货商业协会主办的“第八届中国零售业数字化年会”上，北京物美商业集团原董事长蒙进暹结合工作实践，对数字化转型进行了详细的梳理，尤其是对从项目经理到老板的各个层级可能踩的坑进行了详细分析，对当前零售企业的数字化转型升级工作有重要的参考意义。

以下为第二部分

八、如何确定系统需求清单和架构？

拿着自己写出来并反复研讨后的“系统需求清单”，与各个数字化系统开发商分别介绍、讨论，根据开发商的意见，内部再深入讨论，形成初步意见；在几家的意见都征求完了，再全面审视对需求清单形成的修改初步意见会对整个需求形成多少、多大的改变结果，并重新回顾经营模式和全面调改计划，会因此要做哪些、多大调整、修改？这样全面综合评估下来，形成自己的意见；再与开发商们分别沟通、讨论。如此循环反复几轮下来，在最后做决定。这些修改就包括有些用词、表述的专业性的修改，也包括开发商能不能实现、估计要花多少钱等。

其中要注意的主要有：

坑：自以为是。听不进不同意见。没做过没用过的就本能反对。总以为自己懂。认为别人的否定意见是在否定自己。增加指标、报表是增加工作量，是把事情搞复杂了。

坑：需求粗放。需求不完整、不具体，没对应经营管理模式和全面调改计划。

坑：听开发商的吧。顾忌能不能实现；担心花太多的钱；对那些专业语言自己认为很懂了；先简单写，后面再看情况来修改；写详细了，写错了怎么办；还要经营，没有这么多时间来写；主要听开发商的吧。

坑：太啰嗦、太复杂。听信别人的口头承诺；被开发商“带到沟里去了”；他做不到但却给你说价格高；自己不真懂专业用词但又不坚持用自己的表达方式；不返回去看看自己的经营模式和全面调改计划有哪些变化；……

在确定需求清单的基础上，就可以进行系统应用调研、架构规划，并最终确定数字化方案和开发计划。

在与开发商双方就系统需求清单达成书面共识之后，可以与之签署一个合作意向书，在项目招标时同等条件下优先。然后再由开发商提供“系统架构规划草案”、“数字化方案”，同时在开发商的推荐下，到系统应用客户那里去做现场调研，进一步了解其系统应用的实际情况以及他们踩过的坑。如法炮制，分别与各个开发商都这样做。

系统架构草案和数字化方案会因为不同的开发有稍许不同的版本，这是正常的。在与各个开发商都沟通完并基本达成一致意见之后，自己内部再重新全面评估、对比，综合下来，形成自己的意见和版本。在这个过程中同步开始做系统开发服务调研，为拟定招商条件做准备。

根据自己确定的“系统架构草案”和“数字化方案” 请开发商提供系统开发计划，我们自己准备项目招标文件。招标文件既要专业、标准，更要突出自己的需求、要求和具体的目标----数字化系统上线后，各个功能模块有哪些指标同比上线前要增长多少！

坑：考察走马观花。

坑：招标文件太简单，开发协议太宏观。

坑：害怕要求太高没人干；害怕有增长指标没人干；害怕这么严格价格会太高；……

九、数字化构架如何搭建？

在确定数字化方案和系统开发计划的基础上，企业的数字化构架基本上就可以搭建出来了，它包括经营目标、重点领域、如何保障等。无论是数字化构架，还是全渠道系统规划，应包括具体细化的、一定要实现的功能。

数字仓库是数字化的底座，是所有模块的最实际有效的“链接”打通方式。它有四个基本要求，即：所有的数据、最小颗粒的数据、规范标准的数据、准确的数据。

数据展示是对既有的报表经优化后的、深化、细化后产生的，也是运营管理优化后需要的。

坑：粗懒错。不论什么理由数字仓库不按上述四个要求做，不认为有用，不觉得要这么细，现在都不是这样做也挺好的，花这么多时间、人力去做不值当，……

杭：慢错无用。由于数据不对、不全、不正确，那报表就不可能正确，当然就不会有用，甚至会误导使用者；经常会动用人工统计、测量、计算。

需要补充的是，在系统开发招商评估洽谈签约中，整个过程要严格、细致、全面，这是最好的招商、评估、洽谈基础，自己“胸中有数”，对方也“胸中有数”，这样的基础，反而让双方合作的质量、效率和效益都会更好、更满意。

坑：认为什么都没问题。说者容易做者难，更何况这些工作是“千家万户”在做？过程中的各种“理由”都可以很充分地改变计划或要求或标准。一点两点不会显出什么问题来，所以就不以为然。

坑：各种抱怨。前面粗、散、懒，这里就会产生第一个“报复”，如果这里继续这样做，就埋下了失败的种子或者是“埋雷”。当然，“事发后”，也有理有据地抱怨甚至指责对方！

十、系统开发中，开发商主导哪些过程？

在系统开发启动，到封闭交付的过程，大部分是由开发商主导，应用方全程参与协同如下图。

这个过程可能也伴随着系统需求清单和开发计划的优化调整和经营模式和全面调改计划的同步优化、调整。

建立项目的管理模式、规则、制度；建立讨论、协调、沟通机制；建立工作程序、进展记录、沟通/会议纪要等原始档案并保存；建立计划/设计/现场实际问题的调整、修改的决策机制；建立会议制度和进度/阶段成果的报告和总结制度。

按系统开发计划与双方的合作协议规定执行。发现异常或需要调改、优化的，双方马上讨论、研究后决定。

公司项目团队全面组织、督核、协调，项目团队IT成员全部参与系统开发工作的服务，做好开发商的助手，并全面熟悉、学习、掌握系统和实际应用操作。

其中风险管控尤其特点，应用方应掌握进度，及时发现重大差异和无法实现功能，出现 重大风险即时升级。针对项目遇到的重大问题，需要重点关注，比如每日例会汇报解决进度。

坑：缺制约。缺乏完善的项目的章程、制度、流程、风险、例会、文档、需求变更|培训等相关制度。系统需求清单双方没签字确认。重要节点、阶段性成果不听取汇报、有些修改被现场人员确定了。

坑：实施系统开发的过程中，必须与全面调改计划的实施同步沟通，让对方帮你发现问题，还有就是自己发现的问题或是全面调改发现的问题。及时协调，共商优化办法。

十一、系统上线应注意哪些问题？

上线的流程大致如下：

其中，上线计划是按系统开发计划和双方签署的协议，制定上线计划（符合SMART原则），双方同意后由项目团队组织实施。

培训应严格流程，全员受训、考试，不及格补考，补考不及格禁止上岗。用户参与同时也是对员工学习成果的具体检验，也要列入考核成绩。

业务反馈是指现实存在的BUG，要马上纠正、解决。其它问题，一定至少要等待全部上线满三个月后再考虑讨论优化、完善的问题。

上线总结应按系统开发计划和双方签署的协议以及针对实施过程和程序的实际结果以及系统运行的结果性指标做总结。

坑：细节没确定。没明确已完成功能，未解决功能，是否有二期规划或内部优化点等。

坑：没抓住关键。没确定关键用户；岗位操作没有设定AB角；培训内容与岗位不密切对应。

坑：走过场。领导不参加培训，参加培训也不参加考试；培训内容与实际操作不能完全密切结合；讲义不符合学员的文化水平。

特别需要强调的是：流程/规则在实际中如何执行是最大的问题和机会。根据运营模式和全面调改计划以及数字化方案、系统架构方案、组织架构、职能的优化调整结果，对流程做全面优化、调整。流程要符合SMART原则和与绩效考评相自动衔接，还需要与数字化系统对应一致。有则优化、无则增加、不清晰则SMART。这样，就可以使得管理简化、效率提升、成本降低、权责具体、考核的所有要素都由系统生成。

坑：方案&计划没有完全指标化，指标没有深入、细化、具体化。

坑：方案&计划没有完全在流程中体现，流程空。

坑：数据在人工生成节点上不真实、不守时，不敢承认过去的不实数据，不愿把所有数据都纳入系统中等等。

一个作业流程控制的表格示例：

数字化后，原来人不能做的事或做不准、做起来太复杂（比如填数字、填报表等）可以由系统自动执行了，所以一定要BPR（业务流程再造）。这不会更复杂而制造麻烦，也不会还要增加人手。因为数字化后，流程因部分自动化而使人简化、减少工作。比如：有企业可以在每月1号早上就出具全集团的不需更改的上月财务、预算执行报表。

数字化后，可以更高效、更精准地从 “千商一面” 实现 “精准定位” 。因为全面数字化，顾客画像有更多维度、更具体，所以，针对顾客的商品、营销、服务计划的个人定制就可以高效、精准地实现，而且也使人简化、减少工作。

（未完待续）