中百集团变革思路是将公司业态“由大变小、由小变多、由多变专”。CNSPHOTO提供

履新中百集团93天，以万明治为核心的中百职业经理人团队拿出了改革方案。

1月12日晚间，中百集团发布公告称，计划与大股东武汉商联（集团）股份有限公司、武汉东湖创新投资管理股份有限公司、武汉东湖创新科技投资有限公司、东湖中百商业并购基金管理有限公司等4家公司，共同投资设立东湖中百商业并购基金合伙企业（有限合伙，以下简称产业基金），各方发起人首期签约规模为8.98亿元，签约完成后，由基金管理公司负责申请基金及产业资本增资，最终规模不超过30亿元。按照公告，该产业基金将主要进行产业链并购、财务并购以及孵化培育。

中百首个产业基金的出炉背后是武汉国资商业引入的职业经理人为主导的中百转型改革正式拉开了大幕。

首支职业经理人团队

“万明治团队”是武汉国资商企首次引进一支职业经理人高管团队，首期签约期为三年。

相比此前武汉中商总经理一职使用职业经理人王纯，以及更早前武汉国资商企高层完全依靠内部提拔和系统内的任用，“万明治团队”的引入是武汉国资改革扩容职业经理人制度的首度试水。

而相比王纯历经中百百货总经理、新一佳超市湖北总经理、银泰百货集团副总裁的丰硕履历看，实则一直未出湖北区域或者说华中大区市场，“万明治团队”的过往更为抢眼。

万明治本人在家乐福供职长达15年，曾是家乐福中国六大区总中惟一的一名中国籍的区总，其治下的江苏区一度是家乐福全国区业绩增长最显著的样板市场。2013年，苏宁“去电器化”转型，万明治被挖至苏宁集团任超市公司总经理，曾带领苏宁超市高开高走，2014年下半年创出400%的高增长。

“万明治团队”中的其他两位则是跟随万明治多年一起作战的老友和搭档。按照中百集团公告，44岁的北京人张黎，此前也是多年供职于家乐福，2013年随万明治进入苏宁超市，负责线上及线下全国门店的筹建和运营；团队中的孙磊属较年轻的80后，33岁，湖北沙市人，有8年法国留学经历，在电商、大数据分析、传统门店转型上有着丰富经验。

万明治履新中百实则是“回归”。中百集团是万明治的第一份工作。武汉理工大毕业后，万明治即供职于中百集团担任售货员。20载后，万明治的回归，也意味着自张锦松离职后空缺达11个月的中百集团总经理一职被填补。此前，中百高层人事更迭频繁。2014年5月，执掌中百集团达18年的汪爱群卸任董事长，接棒者为武商集团原总经理刘聪。但后者在中百董事长职位上仅呆了17个月便卸任了。而2014年12月，张锦松被调离，中百总经理一职空缺。

于万明治，就任中百总经理一职是“回家”；但于中百老员工而言，经由武商联和中百集团董事会联合招聘的“三人空降团”却带来“去中百化”的担忧。

万明治做了三件事：首先，甫一上任就给员工涨薪至少20%，结束了中百薪资较低的历史，让中百员工薪资与湖北当地零售业接轨；第二，除生鲜、营运、大数据等专业人才外聘，培养大学生建立人才梯队，万明治在中百来了个“全员竞聘”，梳理出200多个中心岗位，结果引得集团2000多人参加，过去被埋没的、有志于发展的一批人才被适时晋升，也使得中百人意识到不可或缺的核心岗位还是由老中百人担纲；第三，推行“企业增利、员工分利”的企业合伙人制，允诺所有项目产生增量盈余，员工可以分走差不多一半的利润。这使得过往对改革、对新项目处于观望状态的员工积极性被激发了出来。

重谋供应链

经济下行，行业转型，拥有1000多家线下门店，有着良好的区位优势，作为国内中西部地区连锁规模最大、商业网点最多的商业上市公司，中百集团实则早就开始了转型升级，但改革效果并不明显，反似有节节败退之感。

2015年前三季度，中百集团净利润亏损幅度已达到159.37%。按1月14日晚间发布的业绩快报显示，2015年全年利润总额同比下降超九成（-97.16%）。

气顺了，风亦正，劲方足。为中百集团的转型谋对方向是“万明治团队”需要给出的答案。

对的方向在哪儿？面对销售业绩的大幅下滑，此前担任中百集团董事长一职的刘聪在其短暂的掌舵期内已展开包括大幅关闭止损门店、试水股权多元化、加大联合直采等转型举措，但效果并未显现。

召开改革动员大会、公开竞聘上岗后，万明治团队宣布中百集团架构重整——集团原有的14个职能部门调整为6大中心(即运营管理中心、商品统采中心、战略规划中心、人力资源中心、财务中心、监察中心)，新增11个部室，如此一来集团总部管控职能得以加强。例如卡券营销部并入财务中心，这样购物卡的销售资金将完全由集团总部掌控；监察中心则可以直接向集团董事长张锦松汇报。

而总部管控职能加强只是万明治团队管理改革的手段，6大中心的增设实质在于驱动中百供应链的改革——突出加强运营管理的标准性、门店规划的科学性、生鲜管理的规范性、会员管理的拓展性以及战略规划的统筹性，突出集团在商品统采方面将具有国际品类、自有品牌、包销定制、KA品牌等特点，突出集团在监察上的力度与广度，让统采流程更加透明化，强化对采购环节的监督。

在集团年会上，万明治说，中百集团的变革思路是将公司业态“由大变小、由小变多、由多变专”。用词浅显易懂。

所谓“由大变小”，是指中百要压缩大卖场的营业面积，单店营业面积由原来的10000平方米缩减到5000平方米。“线下绝大部分销售已被电商砍去，线下非食百货类商品越来越不好卖，周转变慢，占用资金变多，利润贡献变小；而大卖场人工和租金等自身费用成本大幅上升，用大卖场业态经营日用百货商品已经不合时宜。”万明治说。

“由小变多”则是中百要开出更多食品超市、生鲜超市以及便利店。而“由多变专”则是加强供应链建设，以强大的供应链支撑更多专业的折扣店、高端超市、食品超市甚至类似良品铺子、名创优品之类的各种专业店。

“零售行业遇到的问题，归根到底是供应链的问题，因此要对供应链体系进行改革和完善。”万明治认为，在完善的供应链体系中，其线下的前端是零售网点、便利店，后端是为便利店提供生鲜食品的“中央大厨房”，连接二者的是完善的物流、配送系统；线上则是B2B平台。

万明治告诉记者，在未来半年内，中百转型的新增业态会陆续面世。

强化电商攻不破的堡垒

“便利店和生鲜是电商攻不破的堡垒”，万明治告诉记者。

万明治坦言，中百集团首度设立的产业基金就是为便利店并购准备的。“对中百来说，如果5年内要达到1000家门店，必须走并购这条路。”万明治透露，对于商业并购对象先期已经展开洽谈，目前基本已有眉目。

在过去两年，大卖场的萎缩和消费结构的升级、新时代消费群体的崛起为便利店的成长撑开了空间，便利店的年度门店数量增长高达17%，成长速度远高于其他业态。“未来5年，中百便利店要达到1000家以上。”万明治告诉中国商报记者，2014年是便利店元年，未来便利店会有大发展，中百集团要以“自建+并购+加盟”的形式加速抢滩。

而在中百的组织机构调整中，生鲜首次被中百集团设立为单独部门进行专项管理。万明治告诉记者，得生鲜者得天下。整合现有资源、深耕生鲜经营是中百转型的战略重点，单设部门可有效利用仓储、超市、生鲜及物流资源以第三方角度合理地进行统筹、管理、分配、调度，将问题从各个环节拿到一个集中部门去分析解决。

2015年12月25日，中百集团超市公司已在武汉开出第一家生鲜加强型社区超市门店，门店生鲜经营面积扩大到整体面积的55%，干货品种数由原来的6000余个精选至1860个，门店“减品瘦身”，并通过对货架、花车的摆放，自然区分动线，引导顾客购物。而在原有便民服务基础上增加无线网络、现金提款、热饮等项目。可见，亲近社区顾客的生鲜加强型社区超市门店将成为未来中百的业态主力军。

而对于电商，中百产业基金孵化的电商项目还处于规划和孵化阶段，前提依然是供应链为依托优势的B2B。早在2000年，中百集团就开设了系列网上购物平台，包括中百仓储超市网上商城、生活剧场网上商城、中百百货家居网上商城和中百电器网上商城。而在2013年前后，公司已推出网上商城“中百网商”和移动端APP“掌上中百”，并围绕线上和线下业务进行突破。

“中百的电商业务起步较早，但前期收效还不够大。”万明治说，B2C等于“烧钱”，而目前几乎所有互联网公司都已经走到线下，开设实体店，中百的电商模式将不再追随传统的B2C而是B2B，依托中百深入的供应链改革，将孵化出同时供应线上线下的新兴B2B电商模式。

中百还将加快引入买手制，中百集团已设立集团商品统采中心，将根据消费者需求，设立自有品牌的产品。此外，还将通过包销定制的方式进行商品采购，将增加海外直采比例，加大对供应链进行的管理。而在中百已具备一定基础的中央大厨房方面，中百集团计划改变以往以自有品牌设立产品的模式，将加大与知名品牌生产商进行合作，引进更多品牌产品供应。中央大厨房除了给中百集团商超系统供应商品外，还将向第三方供应商品。

对于未来的业绩，与中百签订业绩与薪酬挂钩的“对赌协议”的万明治表示，目前来看改革开端颇好，但整个改革是循序渐进的，无法一蹴而就。“目前所做的一切都是为了深入改革供应链，而这是当今零售业的竞争本质。”万明治表示，明年中百业绩可能还是难以回升，真正的收割期可能需要3年时间。