桥梁﹒纽带﹒汇集﹒分享
行业新闻

百货业转型升级的三个典型案例

时间:2021-04-09 14:46

由中国百货商业协会主办的“第十八届中国百货零售业年会暨商业创新峰会”于近日召开,在大会的第一项内容“零售领航者圆桌峰会”中,主办方设置了三个讨论话题。其中第三个环节是“转型再升级”。


两位主旨发言嘉宾分别是:广百股份总经理钱圣山、东百商业执行总裁袁幸福。在他们的主旨发言之后,峰会成员与主讲人进行了互动。


现将会议主要观点汇总如下:



一、钱圣山总经理介绍广百北京路店改造过程



1. 广州商控的组建背景

2019年10月份,广州市政府对广百和友谊实行重组,以广百集团作为一个基础,组建了广州商控集团。整合后的定位是广州市唯一的一家商贸流通资源整合平台。同时,也是资本融资、运营管理的平台。广州商控集团未来是广州整个商贸流通,资源整合的途径。目前集团以零售板块作为主业,还包括物流和资本运作,是一主两翼的业务体系。


其中零售业为主业,包括广百股份、新大新百货,广州友谊等,经营的面积约70万平方。


2. 北京路店改造

2020年下半年,广州北京路步行街升级改造。集团在北京路步行街上有两个门店,一是广百北京路店,二是新大新百货。两个总都有超过30年的历史,之前一直小打小闹,修修补补,2020年对进行了大的升级改造。


升级改造中,最主要的是对北京路店一楼化妆品做了大的调整。很多的一线品牌对我们大力支持,目前经营的品牌接近60个,化妆品是在华南地区化妆品经营最强之一,改造以前化妆品营业收入3.5个亿,改造以后估计今年做到6个亿左右。


同时,我们新大新百货进行了改造,以国潮为引领,打造一些时尚的品牌,特别是国潮的品牌,引进了华为在华南最大的一个旗舰店,在各个楼层中,引入中国古代文化元素。


3. 改造的启示

旧店调整比开新店难很多。一方面老板有要求,目标不能少,指标不能变,调整完以后得把销售抢回来,利润抢回来,对执行层面压力很大。首先要选对一个好的时间节点,一般放在销售淡季,工程施工时间按天计算。同时尽管某一层楼店在调整,但这一层的品牌没有让他离开商场,安置在其他楼层不断进行品牌展示。



最重要的就是在准备定了重新开业时间之前,要用一段时间加大宣传力度,告诉消费者有哪些亮点,改造后引入什么样的品牌,如果这几点做,基本上能够让销售上一个新台阶。



二、袁幸福总裁介绍东百中心变身超级百货



为什么叫超级百货?我们是集中了百货核心的商品力和运营力,以及购物中心的体验,再加上街区的生活场景。


1. 面临挑战

以前的东百,是一家传统的百货,有63年的历史。消费者都是40岁以上的客户,年轻消费者很少。调改的核心战略是改变标签,把老标签彻底的抹去,树立新型百货的标签,无论是内容、营销、消费者沟通、合作伙伴关系等都要改变这个标签。


2. 调改过程

2017年接手,制定战略方向,历经阵痛变革;

2018年改变标签,团队年轻化迭替;

2019年深化标签,精耕细作,变身成为一个新型零售商

2020年把组织驱动放在核心的位置上,实现架构扁平化,并通过数字驱动和发展驱动,推进数字化建设和智慧商业发展;

2021年提出未来的商业是品质商业的概念,进行商业升级。


3. 改造结果

经营面积从2017年到今天扩了一倍的面积,但是组织团队的人数在下降,也就是组织效能在不断的提升。2020年销售额在整体市场非常不得的情况下,仍比2017年增长一倍多,人均年创销售也增长近一倍。团队的平均年龄,从35岁下降到32岁。


4. 体会

1)建立强大运营能力 。最核心不仅仅是调整的过程,调整是第一阶段,核心是企业的运营能力。有人可能觉得把店调完就万事大吉,其实不是这样。如果没有深入的运营能力,今天调整了,三年以后又落后了,所以要把百货店打造成为是持续不断、各个环节相辅相成的商业组织。


2)做到“立、破、舍、得”

立,即重塑新标签,解决消费者痛点,继承核心商圈的位置优势;

破,即重构组织架构;

舍,即舍弃商品经营面积,将体验业态面积从14.5%增加到52.3%;

得,即消费者获得购物体验。


3)打造极致商品力。调改过程中,坚持回归百货,把百货做得更彻底,一是品牌数量规模扩大,二是品牌层级优化升级。东百中心三个馆共引进622个品牌,64个为福建省首进。聚焦化妆品类,实现突破。2017年化妆品销售8千万元,2021年目标达到8亿元。在2020年,已有17个一线化妆品专柜进行全国TOP30。


综合起来,超级百货需要四大驱动,即内容驱动:极致商品力;体验驱动:突破性的优化体验;运营驱动:精细化和数据化的运营;营销驱动:一切从顾客出发,坚持诚信营销。



三、袁幸福总裁介绍东百爱琴海变身无界百货


1. 项目背景

五年之前租用爱琴海广场里面大概不到四万平方的百货,配套少,面积小,从2016年开业,到去年2020年做了2.4亿的零售业务。没有高端品牌化妆品,基本是二线品牌。在2019、2020年二三线化妆品做了不到两千万的业绩。


自身存在二个痛点,一是百货的痛点,是结构问题,客流难以导入;二是购物中心痛点,无法利用百货商品力,实现客流转化。因此,改造思路一是要做一个大融合,把百货和购物中心彻底打通。二是提升规划能力、运营能力。


2. 改造过程

首先确立“无界百货”雏形,项目定位为时尚家庭客群;标目标签为无界百货;创新模式是做到百货与购物中心的无界融合。


具体来讲,首先优化动线,打破区域壁垒,打通与购物中心的衔接口。其次是核心战略资源的合作,包括化妆品、新型主力业态、高级运动旗舰店等。例如,引进16个国际一线化妆品;建立福州首个统装品质轻食街区。


调整后,通过百货联动、精准营销和品质运营,实现商业效率升级,品牌共赢,业主共赢。



四、现场交流互动



提问1:化妆品品类是否是驱动百货调整的主要品类?对其他品类的认知是什么?

袁幸福总裁:

首先,国际品牌化妆品的品类是一个全客群的品类,从50后到00后都在用。而且国际化妆品不仅仅是国际的基因,在营销等领域比我们很多品类专业程度高。有的品牌年会,就是一场思想和营运的交流峰会。他们的品牌和营销是有竞争力的,是可以学习和助力其它品类改进的。


第二,没有国际化妆品的店,不代表没有未来。店要以分分为中心店、旗舰店、品质店、社区店,服务的客人有90后、00后,也有50后、60后,所以不同的店不同的定位。今天大家网红的茶饮店,因为他们迎合年轻人的趋势。


提问2:在改造过程中团队如何支撑?老板应该给予什么样的支持?

袁幸福总裁:

领头人的作用是第一位的。同时,传统百货的思维模式某种程度上是比较难改变的,所以必须要有新鲜的血液进入。前面我们提到,进行了组织架构的重构,包括团队合并工作、架构扁平化处理、工作机制的调整等。


老板应该确立基本的原则,东百改造,定了三个规则:一是不能欠供应商的钱,要做有诚信有信誉的企业,也是团队的职业声誉有关;二是在组织改革上必须按照行业的规矩做事情,三是把东百中心原来两栋楼的相关街区拿下来,成为东百的一个融合体。


往期推荐






中国化妆品实体渠道经营创新大会


时间:2021.5.6-5.7

地点:上海虹桥 国家会展中心

会议费用:免费(提供食宿)


请扫码报名
请先报名,再预定住宿
请扫码预定住宿


【返回列表页】
版权所有:中国百货商业协会 技术支持:南京柏乐数字科技有限公司    京ICP备05018200号