今天我分享的主题是内容驱动，打造商业零售新物种，我今天的分享跟交流是来自于我们花了一年半时间，将一个有着61周年历史的老百货改造成了一个相对现代化的企业的案例，跟大家交流一下，希望今天的交流对于很多传统的百货的改造有所启发。

 

    我今天分享分成几个部分：

 

    第一个部分我们简单回顾一下零售识别的发展历程，这有一张图表，来自于我们数据都是国家统计局上面的网站数据，第一个是全国网上零售额的变化趋势，从2011年到2018年，先快速看三张图，第二张图是2009-2017年百货零售商品销售额的变化趋势，第三张体图是综合零售商品销售额的变化趋势。

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    其实这三张图里面我们可以看到，有两个焦点，第一个线下的流量能力已经过了，其实我们线上企业的焦虑也不比传统百货的焦虑轻，我的前身是来自于前面分享的银泰百货。所以从这个来说，线上的流量多年之前也遇到非常大的瓶颈，当然线下产生百货的焦虑以及数据的变化，这几年的趋势非常明显，都是在下跌的趋势。

 

    第二个我们讲讲传统百货的改造。在我们职业生涯里面，我做了一些改造，从温州银泰到今天的东百中心，改造的经历比较多，所以在传统百货的痛点里面，我们所有零售人特别是我们从事百货的零售人，我们都遇到的共性问题，大家简单看一下。

    顾客消费体验不佳，按我们的话说顾客不喜欢，顾客不喜欢到传统百货中来，因为空间有限，硬件老化，动线固化，除了商品还是商品，最关键商品五年、十年都没有什么大的变化。重点讲一下第三个，运营管控的控制力弱，这是我们做百货明显感觉的，我们商品力不足，可能五年传统百货商品更换率不超过20%，所以顾客看到永远是老面孔，没有创新，没有新意，我们的商品管控能力也是偏，因为我们的忙是太偏弱。品牌方向渠道方转变，削减百货业的渠道话语权，以前我们非常牛的百货公司，应该说在倒回去五年八年以前，一年365天总经理想吃饭天天有人请他吃饭，因为需求量太大。到今天这个趋势在改变，因为我们渠道品牌选择空间越来越大，不再依托传统百货做支撑点。

 

    第三消费者需求变化的历程。80后、90后、00后逐渐成为消费市场的主力军，80后2.28亿，90后1.74亿，00后1.47亿，再过五年十年，我们80后变成多大年龄，我们90后变成多大年龄。

 

    同年代消费者的需求变化，上午都讲过，我们今天消费者变化太快了，已经超出了我们零售经营者的丝毫范围，第一个影响力是电商教育下的便捷式的消费需求，这是80后、90后最典型的特性。第二个是消费者分级化，这个跟中国的资产分配有关联，消费者分级在中国零售里面越来越明显。第三个消费理念的质变，从普通的老百姓到中产阶级，他们都向往美好生活的场景。

 

    前面三点是我简单抛砖引玉，后面我重点讲讲从东百中心调改案例三大驱动，我今天讲的核心驱动是内容驱动。

 

 内容驱动 

 

    简单介绍一下东百，东百在福建的福州，是一家有着61周年历史的老百货，在曾经倒回去70年代、80年代，也是非常辉煌的，跟我们很多中国最老的第一批百货公司一样，也是第一批上市公司，我是2017年接手了这家公司的零售，这家公司在福建，福建的零售在全球相对比较落后。我在思考如何调整它，如何让我们福建的商业在全国有一点点影响力。所以老百货应该说当时的标签非常明显，就是一个传统的老百货，我们的核心店就是今天讲的这个案例，以前是两个百货店，一个是叫东方百货跟东百百货，这两家百货店标签非常非常明显，核心的标签就是60后、70后，少部分80后，看不到90后和00后，就是这么一个传统的百货公司，所以在2017年接手这个盘子的时候，跟我团队讲，我们要花一年的时间要改变东百传统百货的老标签，就是传统老百货的标签。

 

    所以当时在整个内容驱动加体验驱动加营销驱动，做整个东百中心的内容规划，也是来自于解决消费者的痛点，但是我们还是在集成核心商圈地理位置的优势，因为我们百货公司在城市中心，在福州的城市中心，是有着非常优越的地理优势，所以通过这三个驱动来重新打造老百货的标签，改变老百货的标签。

 

    这基本上是内容驱动的整个过程，我是2017年五一接手了整个东百零售，从五一开始，开始组建两个百货团队，以前东方百货加东百百货，我组建成一个东百中心，两个团队合并成一个团队，花了一个月时间组建团队，6到7月份花两个月时间对整个项目的定位进行论证跟规划，从7月份开始到8、9月份三个月进行全覆盖的工程改造，把两栋老楼里面全部拆掉，按照新的规划做了新的布局，在10月27日我们开了一期二期，大概11万平方，所以大概花了6个月时间把传统老百货做了一个粗糙的改造。

    当时通过市场调研以后，我们把老百货的传统标签彻底颠覆掉，当时又是一个人到这个企业去，所以在做这个东百中心规划的时候，我们招商总监包括文件的总经理，因为这批人在这企业待过超过20年以上，他们经营这个企业是非常有心得的，他们知道这个企业的核心客群是哪个年龄段，所以在规划的时候，当我提出一个大胆的想法，我的团队跟我讲，说袁总，这种风险系数太大，我说为什么，他说我们东百在福州有几十年的历史，福州的50后、60后、70后对我们这个企业的感情是非常深的，这话讲的非常准确，他没有错，确实是这样。在里面经营60年的老百货，当然有几代人都是跟着这个百货成长起来的。他说你加入这么多时尚元素进去，完全颠覆以前东百的客群，他说这个风险系数太高，我说是不是应该一步步来，这是我所有招商团队提的疑问，我就问他们一个问题，我说你们也是做零售的，你们也看过全国很多零售，商业的逻辑是什么内容，吸引什么样的客群，没有内容我们讲商业都是扯淡，没有打造顾客喜欢的内容，你觉得你这个商业顾客会喜欢吗，他喜欢是看个新鲜，今天看第一次以后，第二次一定不会来然后我问他们，你觉得是50后、60后有购买能力，还是80后、90后有购买能力，从未来角度说，我的团队没有一个人有质疑，当然是80后、90后，我说那不就完了，既然你们明显了80后、90后有未来，为什么不敢颠覆性改变，我告诉他们没有什么可以纠结的，今天既然做改造做颠覆，我们就要下定决心。

 

    所以在整个规划里面还是通过一定市场调研，我们把消费者数据做了一定摸索，最后把东百中心定位成全课程时尚的定位，因为我们的综合体验还不错，加上酒店加上其他有18万方，地处整个城市中心，可以覆盖整个福州或者福州周边，所以我们把它定位成一个强客群的商业体。

 

    以前没有ABC，我们因为拿了一个政府物业，自己有两栋楼，所以起名叫东百中心，定位成ABC三个馆，简单来说，因为A馆和B馆是以前的老物业进行升级改造，C馆是街区物业，从政府手上拿过来，所以我们总共加起来有六栋楼，A馆、B馆是独立一号，C馆是四个街区，是一个街区，但是这个基街区既有又不好，因为没有纵深，不是一个完整的商业业态，但是ABC加起来跨了一个红绿灯，所以这个商业连起来了定位成全客群的商业综合体东百中心。

    A馆把它定位成一个精品百货跟购物中心的结合体，如果大家去看过东百中心就能看得出来，A馆不是一个百货结构，我们改造完了以后更像一个购物中心的结构，但是内容是承接了精品百货跟购物中心的结合体。我们的B馆是一个物理条件非常差的百货，就是一条巷子，单层面积非常小，单通道，所以物业结构已经固定化，没有办法来改造，所以这个B馆还是定位成一个高线精品百货。然后A馆和B馆有一个连廊，C馆通过地下的地铁物业连为一体。

 

    A馆核心打造的商品运营力，C馆是以街区的场景作为第一导向，所以这个商业体没法命名，因为既有百货又有购物中心元素，所以我们自己把它命名成一个超级馆，也有点大，因为不同于常规商业体，结构上面也是错综复杂。

 

    扩容完以后，这个商业体现在到15.8万，在15.8万里面，因为跨度太长，我们实际经营面积还是偏少。

 

    重新规划后的东百中心，从以前469个品牌扩容到673个品牌，重复力进行大力改进，这里面因为增加很多体验性业态，所以我们零售业比例在大量下降。

 

    我们内容驱动核心还是以商品内容，就是我们购物中心以及精品百货的内容作为第一导向在做筛选，所以我们引进了很多首进福建省的品牌，还有2个全国首进，64个福建省首进，总共622个品牌。

 

    2017年11月份我们基本上把A馆B馆调整出来，2018年11月份我们把C区调整出来，调整出来以后整个2018年，我们还是取得的一些业绩，我们的奈雪是9月底开业，奈雪开完以后很受刺激，我们说对于进福建很纠结，他觉得时间可以晚一点，当时对于这个店的期望值也没那么高，他的想法做150万，没想到奈雪开进去以后，我们到今天为止是全国第一，超过了300万，你们想想300万一个月就是卖饮料加远包，一天要卖多少克。

    我们的化妆品在东百中心里面，把它定位成第一核心竞争品，所以福建省的化妆品做的非常差，整个福建省在2017年全福建省零售卖场的化妆品的总额也不如五广，所以说化妆品做的非常差，非常落后。一方面可能是我们福建的商业相对落后一点点，第二个化妆品资源也没有倾斜到这个城市里面去，所以在四017年底，把化妆品定位成整个东百第一核心竞争品，我们大概首进拿了28个品牌，2018年整个化妆品销售25个亿，同比增长276%，今年预计化妆品业绩是做到近6个亿。6个亿对于福建的零售在全国不是一流的，但是在福建绝对是一流的，在全国也能够跻身于一流阵营。

 

    周大福单店销售也过了一个亿，我们的雅莹两千多万，这个数据不说了。

    2018年整个东百中心调完了以后，我们的销售规模到20个亿，我们的客流3000万，其实我们客流也许超过了3000万，因为我们街区的客流很多地方无法去统计。

 

    这个是两个对比，这个是老的东百百货，这个是2017年的图片，改造之前，那张图是现在的图片，我们改造之后的图片。以前的百货公司作进去，在2017年之前走进去，估计你们能看到中国最老最传统的百货，但是今天我相信走进东百中心，它是有点现代化的时尚。

 

    这个是我们的化妆品，应该从整体形象跟品牌的组合还行过得去，因为我们的时间只花了几个月，所以还有很多地方做的不完善，但是整体的时尚感跟品牌的组合，给到顾客的体验还是不错的，因为改造完以后的物业空间还不错。这个是把门店关了，从点到地，重新做优化跟设计。

 

    这是东百C段的夜景图，整个C端长度700恩米，引进了福建的很多首进，引进了乔丹，引进了奈雪，引进了喜茶，也引进了京东最大的旗舰店，所以这个街区没有深度，就是一个单面，优衣库也是中国旗舰店，做的还是非常好的。所以C区从整个潮流组合来看，还是不错。

    以前A馆B馆刚开的时候，我们80后、90后明显的增长，但是我们C馆开完了以后明显感觉到，我们的90后和00后在增加，因为这是他们喜欢的内容，为什么我们今天重点讲内容驱动，没有内容今天这条街再漂亮，今天你不是主流的内容也没有用，这就是简单的道理，所以为什么今天主题讲内容驱动，做零售首先要明白核心要什么，我们是做什么。

    营销活动也做了一些，在福建省还做了一些创建，不知道大家有没有关注在2017年的元宵节，我们元宵节跟政府联合做了一个封街活动，这一天从下午的六点钟开始封街，当天晚上的客流超过了100万，其实那个场面很吓人，这个场面我们见过很多次，当时做过一个三叶草的活动，那次差点把C馆挤破了，我就在现场，我浑身都是汗，我叫了50个特警。当时我们做了三叶草的品牌活动，其实当时我跟团队目标说你们不要做的太大，你们的传播到头天网上才发一点，我担心出事，我对你们要求不高，一天做100万就可以，但是没想到，我们晚上九点钟发出去以后，这个传播量到了几十万次，从半夜开始排队，到今天想开门的时候已经没法开门了，所以元宵节的时候我们的客流比那个还可怕，整个街上全是人，所以我们做了一些营销的活动，应该说还是取得一些业绩。

    我们的理解一下，今天重点讲的是内容驱动，也是一个传统百货改造的案例，不能说非常成功，但是我相信能给大家一些启发，因为今天大家在转型在升级改革里面，大家都碰到很多问题，有个媒体问说，你是不是有能力改造每一个商业体，我说没有能力，因为每个商业体都有他的特性，今天能把这个商业体改造过来是天时地利人和，所以新的零售物种的诞生，一切是基于消费者的需求变化。