重庆百货总经理 何谦：

重庆百货是一家104年的企业，是从来没有亏损过的一个企业，发展核心就是共创和共享的理念。零售业走到今天确实很艰难，其中有有社会发展、业态生命周期、社会进步各种因素决定。2017年我在内部分析的时候，就讲到中国将进入存量市场。人口老龄化会诞生，加上人口数量下降，带来购买力下滑。同时城镇化率也基本到底，意味着农村人口向城镇化流动变少。所以2017年我们公司将从以前的外延式扩张转向内涵式发展，2017年新区项目一个不发展，以前储备的项目全部出售。

过去我们能够赚钱，是因为增量市场不断扩大，资产价值不断提升，可以获得资产增值的红利。在电商出来之前还有信息不对称的红利。一些好的物业，当时可以获得很大的盈利空间。当购买力不够了，资产往下走的时候，最近几年拿的资产不但没有红利，可能还会带来负利。

经济到了存量市场之后，对原来的经营模式、盈利模式产生直接的冲击和挑战，如果你不进行变革不行。以前我们有几个能力：选址能力、规划能力、招商能力、组织能力都很强，但进入存量市场之后，盈利逻辑发生很大的改变，原来支撑盈利现在不能形成支撑力，要回归商业本质。未来如果我们有强的经营能力回归到商业本质上去做，那么我们就有机会。首先是商品上提升竞争力，第二是提升效率，打造场景，真正回到以顾客为核心。

过去我们内部把渠道进行细分，每个渠道、每个场景都有它的特性，传统的卖场做独立的IP定位。现在要以更宽的视野看待这个问题，内部重新划分归为六大卖场，努力形成三个闭环（商品力、场景空间、流量），每个场景都要形成这样一个闭环。不管顾客是否到实体店消费，都尽可能把它抓住，进而能够稳住销售毛利和利润。过去除了2022年封城两三个月以外，基本上利润每年都创历史新高。以不变应万变肯定不行，一定要根据市场变化主动改变自己，来适应变化的市场。

 石家庄北国人百集团党委书记、董事长 徐建航：

从市场情况看，高端降级比较明显。高端卖场下降，尤其是今年的一、二月份。超市基本持平，奥莱增长比较好，消费者要买品牌，但是不愿意买正品，愿意去奥莱，我们奥莱周六周日的客流量非常大。当然，有些品牌还是坚守在高端卖场，所以市场只会细分得越来越细化，有些品牌一定要坚守在高端卖场，有些品牌就要去奥莱，有的去社区店竞争。零售商的定位就是什么样的卖场争取什么样的品牌，这个对大家的要求越来越高。

超市我们去年7月份提出来“西红柿计划”，把西红柿作为民生产品，要让它回归我们商品的本质。除了运输和储存的特性之外，更要关注它本身的口感。我们和农业公司进行西红柿品种的培育、基地种植，从去年7月份到今年2月份，效果明显，一、二月份果蔬的毛利率从去年的50万增长到630万。

商品本身决定了商场的未来，不管是超市还是高端卖场。商品一定要好、服务一定要好、环境尽可能好，层次是不一样的。所以只有在细分领域做得越来越好才有未来。

 波司登集团董事局主席兼总裁 高德康：

现在的消费市场不仅仅是产品消费，更是品牌消费，接下来我们将以全球领先高质量发展为主线，进一步强化品牌建设，做强品牌经营的核心能力。同时，现在的纺织服装产业不仅仅是传统产业，更是时尚创意产业和科技创新产业。今年，公司持续发力新材料、新品类、新科技、新专利、新标准的开发和应用，以科技创新构筑核心能力，以高质量的供给引领创造新需求。

在零售升级方面，这几年来我们推动渠道质量、渠道结构、渠道布局的全面优化，加速迭代中端店铺形象，升级中端消费体验。在品牌零售的人货场里，货随人变、场随人变，消费者绝对是中心。终端门店是传递品牌形象，与消费者互动对话的窗口，如今线下门店承担的不再是一个零售通路的作用，而是更多成为品牌影像的一部分。我们一方面计划对现有的门店进行迭代更新，同时也希望在一、二线城市、省会城市和核心地级城市中，能够进驻到更大体量的核心商业综合体，打造符合未来消费发展趋势，高势能、高颜值、强体验的品牌标杆门店，打造更多交互式、沉浸式、体验式消费场景，更好满足消费者的需求。

 信誉楼百货集团有限公司总裁 张建港：

去年我们销售增长了8%，纳税增长了3个多亿。这些年整体感觉我们在经营上比较轻松，源于通过多年的积累，找到了核心的东西，并且不断坚持和传承这些东西。我们认为，百货行业目前挺好，并且我也坚信百货行业一定是很有未来的。这些年线上这块的影响可能非常大，但是现在线上也有了瓶颈，也开始摸索着怎么到线下实体来，所以各种业态的共存还是非常明显的，没有说哪个业态就是最好的，各个业态顾客都有需求。

购物中心里面现在优秀的店面比例较小，规模很大、面积很大，吃喝玩乐也很多，但是当顾客来的不多的时候反而是负担和累赘。另外，吃喝玩乐可能很好，但是服装百货卖不动，人进来了但不买货。我们的百货业态餐饮和娱乐比例非常小，但经营得确实非常好，顾客的目的性购买也非常强。优势如果能做到极致，一定是没有问题的。

比如从商品方面，如何根据顾客的需求提供相匹配的真正质优价平的商品？真正落地并且坚持落地，这不是一个简单的事情。我们的自营比例达到90%多，是比较特殊的。但我不认为自营就优于联营，每一种模式都有优缺点，核心是有强烈的内心站在客户的角度去选择，而不是仅仅当一个二房东。其实自营的问题也很大，自营水平不强的时候，还不如找一个专业的合作伙伴来做这个事情。我们做自营做习惯了，让我们做联营反而是个有难度的事情。

另一方面是有温度的服务，商品是冰凉的，是没有生命活力的，但是你的选品、退换货服务能现出经营者的温度。例如，同样是两瓶水，很多销售人员基本上哪瓶水赚钱多就卖什么，但是我们企业不是这样，因为我们员工的工资不是底薪+提成的模式，这种模式需要非常深厚的企业文化建设作为底蕴。它不是制度的问题，也不是模式的问题，是用了我们适合的东西。我们企业的企业文化建设比自营更值得交流，我们是典型的劳动密集型企业，所以文化建设在我们这里更重要一点。

 广百股份有限公司副总经理 钟勇：

当前正在从过去的高速增长进入了存量竞争的时代，可能成为一种常态。讲求性价比，对于零售企业来说运营成本非常高，如果成本控不住，经营的绩效会越来越低。现在这个市场环境下，如果以租赁形式存在的实体店经营压力非常大，在核心商圈内的一些自有物业生存相对容易些。

零售行业是满足人民美好生活的需要，虽然发展难但也是会不断发展、不断迭代、不断进化，关键是我们自己怎么做？第一要拼经营，回归经营的本质。因为做线下实体进入存量时代，市场细分越来越细，每个实体所辐射的范围越来越小。

第二要要不断创新和变革，既要做好传承，更要做好创新。既做好原来老字号传承的基因，更要做好一些创新，要不断变革才能适应市场发展的需要。

第三是数实融合，线上进行营销拉客的活动，也要回归到线下的消费。线下还是有商机的，问题是我们用以往百货的这种方式，只是做线下，没有线上的拉动，这种肯定不行。

第四，聚焦“商业+”，我们集团三大板块，正在将跨行业板块之间的会员进行了打通，身份互认、积分互享。我们在商业+资本方面也会多做一点尝试。

 印力集团董事长 丁力业：

印力集团目前在全国大概有163个购物中心，覆盖53个城市，大概1300万平方米。百货公司是我小时候心目中的圣殿。都有共同的特点，比如说历史很悠久、地点特别好、物业老。我们在2003年做购物中心选址城市的时候有两个指标：一个是看当地GDP的发展，当年如果这个城市的人均GDP没有到1万美元是不具备做购物中心的硬件条件。二是这个城市有没有百货公司，因为百货公司是当年宣传商品品牌最好的渠道，如果当地的老百姓对品牌没有普及是做不了的。但是现在，在我们购物中心里面很多百货公司去年的经营情况不理想。

我们内部分析原因，给同行们提出几个建议。一是百货公司以前太赚钱了，在竞争来临、市场下滑时没有转型。二是百货公司跟品牌商的关系，是做长期的战略合作伙伴关系，不是简单的租赁柜台。三是百货公司也要有场景，有相应的服务。从日本、韩国的情况看，以及从在座企业的发展看，百货公司还是很好的，是有未来的。

政策上有个建议是商业规划问题。我们就怕今天做了一个20万方的项目，两年以后在旁边又搞了一个30万方的，相隔距离不超过500米。不能这么做，不能这么卷。政府一定要做好规划。

 上海七百（集团）有限公司董事长、总经理 孙昌基：

现在地产企业纷纷下场到社区，抢社区的商业，社区商业内卷更厉害，卷出新高度。地产企业现在不是重资产经营，完全是一种轻资产的、全托管的运营模式。这种把有竞争力、有调性、有品牌的商业运营商引进以后，对于商业既有竞争，同时也促进商业的发展。这种社区商业，他们有几个特点：

一是市集化，这恰恰是我们商业一种新的、差异化的补充。就是我们会议主题“四个新”：零售新价值、商业新模式、存量新路径、转型新动能。二是他们善于发掘当地的文化，把当地民族风情的东西跟文旅和商业结合。三是体量相对小的社区商业形成了“万物皆可市集”，培育打造的是消费者一种新型的社交方式。

我们做传统的商业需要有互联网的思维，线上我们紧紧抓住，但是这种新的社区商业方式既符合多元文化，也是真实原生的，又是新鲜好玩的商业模式，我觉得可能是一个方向。

 文峰大世界连锁发展股份有限公司董事总裁 何兰红：

现在百货门店要有年轻人，要有年轻的商品，要有年轻的思维，同时又要平衡董事会和股东大会给公司的指标，要有坪效，这里有很多痛点、纠结，都积压在一起。这里边核心是平衡的问题，在此基础上提升商品力、服务力、运营力等各方面的能力。

目前我们正在尝试的跟年轻人相关联的二次元客群。二次元客群是一个非常封闭的客群，但他们这个客群需要有一个线下的社交场所，需要看到一部分他喜欢的周边，能够带来他精神层面的交流。所以我们在南通区域先把部分二次元的客群激活起来。现在他们对于二次元的王者、柯南等一系列里面的IP角色，是非常热衷的，这就是他们在精神层面能够带来的体验，他愿意在这个场子里面进行互动。同时，二次元客群自己会传播，找到有共同爱好的人，他们就可以留得住。我们把这个尝试传递出去之后，新的供应商、新的品牌会更多考虑我们，摆脱传统百货的形象。我们要在南通做到标杆第一，这是人气方面的初尝试。

我们也在学习购物中心。购物中心的吃喝玩乐，能够让客户留得住。我们把中庭做成休息区，让顾客在最好的位置停留下来，这是体验方面的提升。在动线上，我们也与品牌商沟通，学习购物中心，配合品牌商的调整，把场子做的不像想象中的百货。百货有很大的空间能够跟购物中心互补。

服务是客户在我们真正能够停留住的好抓手之一，以往各自在各自的百货、购物中心、超市、电器业态上玩，没有互通。今年我们把所有的业态互通，只要是文峰的会员，都可以进行积分互兑。所以未来的服务一定要做精细。

对于品牌商本身和供应商、代理商，我们进行业务的真正捆绑，不是像原来的只是二房东拿提成。我们要优选可以跟我们进行强强联合的品牌，而且能够落地，让门店、让业态觉得业务在增长的同时，在当地的影响力也能打造出来的。

 民盛购物中心董事长 孙揚：

企业13年的发展历程，业绩每年都在增长。虽然地处的城市小、人口比较少，但企业文化发挥了巨大作用。

我们的员工从去年把企业文化里面的使命转化成一种新的方式“爱要大声说出来”，每个员工去讲述那里发生爱的故事，把企业的使命转化成每个人的行为准则。比如说“爱心改衣坊”，在过去的时候5年前我们给当地老百姓成立了一个“爱心改衣坊”，这个“爱心改衣坊”是对所有城市的人提供免费的改衣服务，不管你在哪买的衣服，不管是新衣和旧衣，都可以拿到民盛改衣。

我们的会员积分兑换产品有几千件，我们不是把它摆在柜子里，而是把一件件的会员产品、积分产品做成了五个大的体验厅，100%复制了宜家的模式。每个顾客在民盛买到的东西，来换积分的时候，可以感受积分产品，去触摸、去体验，看到这个产品在他们家里可以如何呈现。正是大量富有爱心的工作赢得了顾客的信任，我们持续为顾客做一些事情，也真的感动到顾客。

我们的员工不是说我们要求他你要怎么样做，有很多时候他们都是自发自愿做这些事情，他们像对待自己的亲人、对待自己的朋友一样去对待顾客。我们一年52场这样的企业文化关于“爱要大声说出来”，把我们的使命变成现实的分享，每一场故事都是真实来源于员工现实中做的一件件的事情。

百货店是个特别有爱的地方，它能给这个城市带来爱，给这个城市带来美好生活，让顾客感受到城市的温度。