疫情对行业的冲击史无前例。如果说一定要对比，就是刚参加工作不久的1990年春夏期间，当时每天需要向湖北省市统计局报送商品销售数据，那时1.6万平方米的4层大楼一天的销售40-50万元上下，而现在商场营业面积扩大了好几倍，目前每日销售还是这个同样的数字。三月中下旬各个门店陆续复工，两周时间里市内两个门店销售只有去年同期的五分之一，省内市外7个门店略好，但也只有去年同期的一半左右。截至4月底，所有门店环比的变化没有超过5个百分点。在焦虑百货的日子该怎么过的时候，我们仍然看到了行业抗疫的两个亮点。

一是行业头部企业强者恒强。在疫情期间老总带头全员动员主推视频直播带货，描绘出一道道疫情背景下零售人奋力自救的靓丽彩虹，有力激发出市场信心。我们发现这些企业无一不是在新零售上投入较早，技术准备充分，因此才能在特殊时期突现出前期重金投入技术升级未雨绸缪的价值。

二是通过参与保供，切身体会到百货与超市在不同市场条件下所承担的不同职能，百货提升生活品质，超市关键时期保障供应。与百货相濡以沫的超市业态在此次疫情期间的表现可圈可点。在同时拥有百货和超市两个业态的零售集团中，百货歇业期间超市一臂擎天支撑起整个销售份额，同比还有增长。4月份，超市板块成交量下降一半，客单价上升一倍，整体销售与去年同期基本持平。

1、当务之急是以稳为主，维系品牌客户，通过交易条件的因时制宜保持经营局面基本稳定。把2-3月两个月的减免政策落实到位，对暂时不能满足的超范围的要求要共同协商，以情理服人，提倡合作，鼓励客户向前看。

以季为阶段，对后期费用减免、降低扣点、指标考核上对客户政策增加弹性，实行滚动计划管理，向重点客户提供融资支持，强化利益共同体，真正做到共度时艰。

2、营销两条腿走路，力争线上线下融合协同。一是加强线上营销的重视投入，全员学习网上直播带货。目前阶段，各行各业都在利用互联网最大限度触及消费者，可以预见后疫情时代直播带货将成为必须的常态化，而非选择。我们需要在前期快节奏切入大量尝试的基础上，进行总结规范，以正规化、系统化、闭环管理组织方式在全员全品类全品牌推行。

3、加强体验，转型购物中心，加大调整力度，重新进行品类规划，强化适应社区与辐射半径上的功能。在品类规划上，进行宽度加宽，深度兼顾，支持多做直营品牌，对经销商代理品牌进行排查，选优汰庸，战略收缩非核心品牌。补短补缺，完善品类或服务项目。

4、做好战略投入规划，迎接百货涅槃。一方面这次突如其来的疫情促使我们反思，大多数百货实体店历经疫情，深感切肤之痛的缺失体现在两方面：一是精准数字化零售，我们有一个个模块，没打通，不精确，无标签，一个大桶一块装。二是没有深入到供应链上端口。应该说，超市行业在这两点上较百货业是走在了前头，加上超市所经营的是必需品，在疫情期间变成了硬通货。

百货这些年更多精力是倾注在人货场，用在对顾客分层、打造现场购物环境以及互动体验感上，而受疫情影响顾客到店受限的特殊情况下，百货倡导的时尚休闲的品质生活一时间变得比较被动。化危为机，在不利的外部环境下，我们必须着眼长远补上缺失的两课，这也是后疫情时代行业实现突破的必修课。