7月15日下午，中国百货商业协会与加得商业联合召开“中日网红商业转型升级示范案例线上分享会”，会议邀请正佳企业集团副董事长兼执行董事谢萌、青岛海信广场总经理黄道安、日本株式会社阪急阪神百货店海外事业部负责人叶阳子、加得商业驻合伙人窦丹等几位嘉宾，分享了广州正佳广场、青岛海信广场、日本阪急梅田、日本涩谷PARCO四家网红商场的转型经验与启示。

以下为正佳企业集团有限公司副董事长兼执行董事谢萌先生分享的主要内容：

大家好，很高兴受中百协邀请，今天和大家分享半年来疫情期间的一些思考，我尽可能讲的真实一些，使大家更有收获。在正式分享开始之前，我想先问大家三个问题：

1、你的生命线是如何保障的？

疫情期间或者疫情结束后，企业的生命线是如何保障的，受疫情影响，由于减租、免租等原因，我们怎么能够保障有持续的现金流的流入。

2、疫情过后你的增长能力是什么？

疫情过后，回过头去看，企业到底增长了什么样的能力，疫情当中，大家都上直播电商，都采取了一些应对策略，但疫情结束之后，可能并没有增加一些能力，只是在那个阶段增加了一些对抗的策略，并没有留下什么？所以要问问，经历了疫情，企业增加的能力是什么。

3、你的组织在疫情之后有什么变化？

经历过疫情，企业的体制发生了什么样的变化，组织架构有没有调整。

带着这三个问题，我的分享正式开始。

正佳战略新选择：世界级城市中心文化旅游目的地

大家原来都理解正佳是一个购物中心，但我更愿意说正佳是一个旅游目的地，这是一个战略重新选择的问题。从2014年开始，正佳做了一个定位的调整，这个调整过程挺艰难的，因为要真正让消费者的心智中接受正佳成为旅游目的地，需要做大量的工作。

正佳体验式消费：打造IP、建立链接

吴声老师说“未来，一切产业都是内容产业，一切企业都是媒体，一切产业都是泛娱乐产业，一切公司都是人格化公司”，我认为一家百货或一个商业体，如果未来不能源源不断的创造内容，没有新媒体的能力，不能用娱乐化的方式与九零后或零零后沟通，不能让消费者感受到真实的对话，那么我们在商业的入场券就会慢慢消失掉。

首先要把自己变为一个超级IP。不断的推出优质内容，不断的有IP产生，才会有消费者跟我们连接，否则，就会随着年龄慢慢老去，因为没有了能够连接消费者心智的东西。如何成为一个超级IP，要有独特的内容，自带话题，持续的人格化演绎，新技术的整合善用，更有效率的流量变现。

要和消费者持续有效的沟通，还要成为超级物种。首先要有想象力，如果只是一个建筑，而没有打开想象力的空间，那消费者来几次以后就没有吸引力了，因此我们要变成一个超级物种，用新的连接方式来连接消费者。故宫是一个很棒的超级物种，故宫运营团队将原先很古老的东西，突然变成了特别拟人化、具有想象力、很人格化的形象，让人觉得它很亲切很有趣。二要有新的链接方式。新媒体能帮助你拉近和观众的距离。例如直播视频、小程序、抖音等方式。三要有新材料和商业基因。安德玛服装品牌就有很多数据化植入，服装里面甚至植入芯片，把自己变成了有技术含量的运动品牌，这是一个新的商业基因。四是要有自己的话语体系，就像星巴克一样有典型的话语体系。

超级物种、超级IP是链接消费者的入场券

正佳广场发展的四个阶段

第一个阶段是地产商业化，由房地产慢慢走向商业，就是地产商业化，这是正佳广场发展的第一个阶段。

第二个阶段是商业地产IP化，我们开始做海洋馆，热带雨林博物馆等等，这是战略定位的一个升级，最重要的是我们的消费群体发生了变化，原来我们可能只面对本地的消费者，但当商业IP化之后，我们开始做文旅项目，开始对海外游客，广州市以外的游客。

第三个阶段是商业地产数字化，这是正佳目前所处的阶段，我们成立了正佳金科集团，客户来自全国，客户结构发生了变化。

第四阶段是商业地产科技金融化，我认为是最难的阶段，可能未来要用十年、二十年的时间，日本很多大的百货集团其实都在做金融，都有自己的信用卡，都有自己的金融机构。我认为这是对企业最高级别的挑战。

正佳目前正处在商业地产数字化这个阶段，2016年开始做了正佳极地海洋世界，那时还没有正式开展IP化，这个战略走到今天已经4年，从一个赛道跑到另外一个赛道，是一个特别长的学习曲线的问题。一旦开启了这条路，就意味着我们选择了另外一条战略，后来我们又做了正佳雨林、生态植物园、正佳演义剧院，跟开心麻花合作广正街，近四年里，我们做了一系列的大胆尝试。从一个赛道跳到另外一个赛道，选择一个战队很不容易，一旦选定，就要很专注的去做，要打的足够深才会有成熟。

“技术思维+社群思维”为导向的混合性使用的社交空间

2016年成立了正佳金科集团，就是在做科技类的创新，用技术驱动购物中心的发展，用社群思维驱动购物中心的发展。当时我把正佳广场定义为“一个技术思维+社群思维为导向的混合性使用的社交空间”。一个购物中心如果未来不能变成在线化的，数字化、智能化的，那基本上就会被淘汰掉。不能只依靠招商人员、买手团队，而不能熟练的使用技术，要建立社群思维，才能精准地找到想要的客群，混合性使用的社交空间要有想象力的使用，才会更有效率。一个大的百货或购物中心，如果未来十年都能用VR、AR技术，可能会释放出来大量的商业空间。任何一个大的空间都是一个社交空间，大家除了购物以外，其实更多的是满足社交的一种精神上的需求。

这里想说的是，数字化战略或技术思维导向如果不是一把手工程基本是很难做的事。特别强调一点，数字化一定是一把手工程，如果仅把它放到IT部门去做，或者是找几个人来做技术服务，基本不会实现，会碰到很大的组织问题。数字化战略推行起来主要有三个方面，第一步是在线化，把所有的内容，所有的流程在线，在线化所指的不是做一个小程序，而是真正用中台体系把所有数据打通，当做了在线化之后，才有机会做数字化，开始有一个模型，不断套用数据，让数据跑起来，然后做一些很基础的决策，这两个过程正佳已经做了四年，还有六年的路，可能要用十年才能真正把这个体系搭建起来。第三步才是智能化，我认为对于我们线下企业还很遥远。

商业模式与收入结构的改变

正佳由房地产开发商转变为内容提供者，由购物中心转变为超级旅游目的地，融入文旅基因和科技基因，用科普和教育知识和消费者连接，这些战略转变给正佳的商业模式和收入结构带来哪些改变？

正佳从“租金”收入模式，变成“租金＋票务+衍生品”收入模式，再到未来“租金＋票务+衍生品+金融与数据服务”，通过商业模式的转变，让我们打开了天花板，收入结构更加多元化。也正因此，得以对抗疫情期间的变化。

组织管理的原则与创新

首先要有统一的愿景，统一的价值观和使命，价值观非常重要，正佳以“为人类社会创造幸福和快乐，城市注入想象力”为企业使命，正佳的愿景是打造“世界级的旅游目的地”，正佳的价值观是“客户第一，诚信，效率，包容，拥抱变化”。

从组织管理来说，正佳希望变成一个中台化管理的企业，正佳有几十家企业，中央性的管控已经没有办法管理，只能打造一套中台系统，让信息和数据充分的流通。第二，对所有原来的流程做了一个重新的再造，削减了大量的无用的管理流程，然后通过中台体系，重新建立了我们的风控系统。第三，就是我们在组织上只有一个原则，就是怎样跟消费者进行零距离沟通。任何不能直接面对C端的部门，都属于未来无效部门，未来我相信是没有后台部门，只有一线前台部门，每一个部门都必须直接面对你的消费者，才能真正做到客户第一。原来我们一般传统企业都是战略到战术到执行，现在是战略只定一次，甚至制定了十年的战略，然后只有一层，就是执行层战术变成一层，没有什么中层管理，只有一线管理。

“购物中心发展论坛”+“零售技术应用大会”

（点击查看详细日程）

总体安排

日期	时间	日程安排
11日	全天	购物中心发展论坛报到
12日	全天	零售技术应用大会报到
	9:30-17:30	2020中国购物中心发展 高峰论坛
	18:30-20:30	欢迎晚宴（暂定）
13日	9:30-17:30	第四届零售业技术应用大会 主会场
	9:30-12:00	分论坛一 无人与自助零售大会
	18:30-20:30	夜话技术沙龙 如何将私域流量变现？
14日	9:30-12:00	分论坛二 顾客的数字化营销 分论坛三 全渠道终端及后台建设
	14:00-17:30	参观考察 路线1：上海环球港购物中心 路线2：上海新世界大丸百货
同期举办上海国际酒店及商业空间展览会

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