互联网的发展。以前是主动搜索，现在都是智能匹配，和2012年整个移动互联网的普及有更多的数据以及以云计算为代表的更多的计算能力，我们说的智能算法，50年代一直发展到80、90年代，但是大的逻辑没有变化，以前为什么不能爆发呢？因为没有前面数据的积累和算力的支持。在这样的技术驱动下，商业和以前是不一样的，以前渠道为王，有产品你就可以很牛气，控制这个市场，我们经常说要引领消费者。今天还是以用户为中心，要紧盯时代的趋势。商业模式的变化和以前不一样，以前一招鲜，今天要与时俱进，快速迭代，万科说我们要成为时代企业，时代在变化，你的商业要变化，你的产品要变化。需求也一样，我们以前的需求是解决温饱就好了，但是今天的需求是多样性的。竞争的格局也不一样，组织架构也不一样，现在组织是更加多元化了，我们说的合伙人，是比较分布式的。但是不管怎么样所有企业都渴望建立敏捷的能力，更好地服务客户。

人工智能发展。人工智能认知有三种形式，第一，弱人工智能，擅长的是单个面的人工智能。它的智商很低，确保不断地运行确保看起来很聪明，看似聪明，其实是做一些精密的体力活。第二，强人工智能。人和大脑一样，今天的人工智能大部分还是在弱人工智能，但是可能不久的未来会和人脑一样，有一个质的飞跃，可能会有新的智能能力的出现。第三，超人工智能。今天已经有了这些智能化的手段，企业应该怎么办，企业会进入一个智能化的时代，但不是一下子到来的。我们还是要踏踏实实把数字化的生态系统从管理、经营上实现整个数字化，最先被智能化的工作一定是那些规则重复的工作。

效率提升。不管是什么创新都是效率的提升，要么是个人效率的提升，通过新的管理工具、生产力工具。要么通过数字化工具，提升组织能力。战略效率，在一个不确定的时代谈战略，很难说明年的战略是什么，只能是形象地表达今天所有的管理层对今天的出发点达成共识，方向上达成共识，如何通过一个更好的方法和方式助力战略目标，时间距离缩短，如何做战略效率。创新效率，今天阿里提的中台，组织中台、数据中台。如果说中台在零售行业是解决多渠道的问题、线上线下融合的问题、价格的问题，当企业有多业态、多行业的时候，把基础共享的业务能力提炼出来，形成企业的业务中台，是实现创新效率的问题。资产效率，比如共享单车本身是一个资产，今天很多人用，资产效率就和以前不一样了，本质还是资产效率的问题。互联网的创新本身就是效率上的突破或者高效的提升。

第一、改变增长方式。

第二、技术驱动创新。确实有些东西技术会驱动创新，但是技术驱动创新并不是创新只有技术。还有更好的领导力的形成，因为这种新的思想带进来，整个领导层的风格能更接受错误，更能宽容，对未来的不确定更能拥抱，对整个组织的领导力形成会不一样，随着数字化的进程。

第三、既然不确定因素是一个要素，你能拥抱这个要素，你可能比别人活得久一点。

回到购物中心，资产价格单边上扬时间已经过去，消费者端行业竞争加剧。以前资产买下来不经营，随着资产上升，价格也会上升，但是今天评估资产，如果没有经营型现金流，估值一定上不去，经营好资产才会上升。今天这些购物中心有两个转型，要么重构资产，做甲方做资产管理。第二，向零售服务转型。一边靠金融一边靠服务，两边走。第一，消费者大部分是互联网原住民，他一出生就是数字时代，希望你所有的都是数字服务。第二，购物中心现在商业模式没有大的改变下，服务还是长期依赖租户对购物的体验。第三，提升我们的业务管理。如果不是做百货，就没有进入货物管理，过度依赖于经验，会发现购物中心如果有一个好的项目总就做得很好，如果这个项目总不行就做不好。如何解决管理的问题。还有如何持续增长，不能依赖于规模的增长和集约的增长，规模多了管理的平台费用降低，但是创新增长还是相对缺乏。传统的场地，租金坪效有一定的限制，无法提供持续增长的空间。最后一个是空间体验，不管谈智慧社区、智慧家居、购物中心数字化智能化，始终面临一个问题，这些是空间，空间资产注定是长周期，科技是短周期，如何在长周期和短周期匹配，这是今天所有的智慧化面临的问题。

 如何解决问题 

物业管理是对空间的打理，营运管理是资产方有一个目标，运营怎么触达。这几个是一体三面。怎么协同。还有从不动产本身来看，以前做住宅很简单，拿一块地快周转，把它卖了。但是不动产看的回报是5—8年，这个回报能不能成功依赖于我们每年的收入和支出预算怎么样，怎么协同起来。前面几个维度的数字化，汇总成一个数字平台，数据自动求测挺难做的，提升决策质量是可以做到的。说到数据治理，可能是一把手工程，看起来也对，但是大部分企业管理层如果不是像华为这种公司是理科生出身的，数据治理本来就是一个很专业的领域，你是很难理解的。如果数据是一把手工程，找CEO一般两种情况。如果他信任你，他觉得这是很宏观的问题，让你做，你做了没成功就觉得不靠谱。还有一种就他亲自做，但是大部分企业不具备这个能力的，建议数据治理你要心中有数据治理，你和业务部门、老板说。因为一家追求上进和伟大的企业从来不会回避问题，需要有人解决，可能经过两三年的努力这个数据治理就能做出来了。还有，空间建造完了以后，如果通过装饰来解决，拆拆装装。但是今天不管在中庭还是走廊，外场通过一些科技来装饰，让你空间有柔性的变化。一些科技产品比如深圳做软性屏的公司，树叶都是柔性屏，用科技装饰营造不同的空间，让老的空间焕发出新的活力，这是未来空间很大的方向。第二，不动产或者商业地产的经营很大一部分支出和工程物业，打开一个商场，有40、50%人都是这部分人，真正招商的没多少人。如果通过一些新的技术、空间设备管理实现无人化、远程化和智能化，现在已经到了这个时候，很多技术成本已经达到了大力推广的程度了，但是要配合组织的变革，如何说服整个前装商场减少投入的情况下客户体验和管理效率依然是一样的甚至更高，技术的变革始终伴随着组织和迭代的进化而进行。

 线上线下融合的数字化 

零售说人货场，可以基于消费者线上线下融合的数字化运营体系提供更好的客流品牌的匹配度。大部分的购物中心如果不是很牛的有IP的，你的服务范围是确定的，确定的人群是你重要的能力，一个购物中心能不能盈利很重要的能力是在确定的圈子里你能快速识别他的需求和匹配，有的经过3年有的经过2年，你快一年那一年就增加了收入，如何做线上线下的运营，做经营导流，做好客流品牌，当这些做完了以后把它平的空间作为收入的空间，作为另外一个增长的收入，这都是可能的。线上做什么？服务、营销线上化，还有到家服务，到家服务不能做电商，它会成为疫情后时代非常关键的能力，就像十几年前英语是一个专业，但是现在每个人都要说英语了。未来的企业假设做零售体到家服务能力不管自建还是给别人家，这是一个基本的能力，不是高大上的能力。线下，如果把每一个人的轨迹抓下来很重要。你必须是To B和To C一起做，如果光做C端，你服务对象还是商户，如果商户不进来，对它来说没有内容。如果你做了C端最后还是要和B端结合起来，你把你的渠道能力、消费者洞察能力给到商户，慢慢把生意做得更成功。如果用一个身份做内部场景的构造，今天的购物中心是多样化的，你的购物中心还有KTV、临时休息室、充电宝等等，如何把这些设备的场景互动是可被识别、可被接入的，这是很重要的，购物中心有多场景，在多场景互动当中他们是一个身份一个入口做互动，这是很重要的。

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