在刚刚结束的“第十八届中国百货零售业年会暨商业创新峰会”上，和奕咨询创始人丁昀发布了行业内首份“年度商业调改白皮书”，并对白皮书核心内容的来源——与中国百货商业协会多年来来合作的《零售研究分享会》的历程进行了回顾。以下为丁昀分享主要内容：

每年十月，和奕咨询都与中国百货商业协会推出为期三天的《零售研究分享会》。通过这种“理论思考+实践案例”专业分享的形式，为中国百货零售行业持续做赋能贡献。这一次我们共同重磅推出的这份调改白皮书，是基于对过去三年《零售研究分享会》调改主题的总结。今天，我用25分钟的时间给大家回顾一下中国商业调改领域在三年来经历了什么，及我们在这个过程中的探索与努力。

从增量时代到存量时代-零售商业发展模式的变化

商业调改在所有的业务范畴里面是最难的，因为这项工作同时涉及了五个专业程度比较深的层面——供应链、消费者、空间、商圈和内部团队。并且需要让这五个方面进行深度匹配，激活存量增长，带动销售和利润的提升，让商业体有效的传承和迭代。

不仅向内看运作体系复杂，向外看同样，零售行业的变化是非常快的！以五年为周期回顾， “十三五”期间尽管行业发生了很多变化，但商业零售企业发展的主要特点仍是：用消费增量来带动原有的存量，实现规模扩张、供应链稳固及人才组织的强化。进入“十四五”阶段，随着零售总额增速持续放缓，这种增量带动存量的模式就不能简单持续下去了，市场很难有增量可做。中高端市场方面，规模不如从前的市场增量又被早已饱和却仍在不断增加的购物中心瓜分，甚至原本作为补充的奥特莱斯也成为增量的蚕食者；而中低端市场方面，互联网电商基本上抢走了中低端和90后标准化产品消费，大部分年轻人在线下的消费几乎都成了随机性购买，同样无法撑起稳定的增量。行业玩法已经发生了改变，未来五年将进入存量变革的时代。

但从做增量转到变存量，却做不到一念花开，因为增量时代种下的一些恶因成为了今天障碍。在增量时代，零售企业将自身完全“渠道化”，即不去深入研究区域消费者，也不需积极探索如何为品牌赋能，却依然能够取得业绩增长。做“渠道”、做“二房东”固然舒服，但本质确实在把零售企业自身“去价值化”，并且倒逼品牌自力更生去贴近消费者、做全渠道建设。导致如今现状发生了逆转，作为乙方的品牌方已经开始逐步把零售商挤压在了墙角里，就是因为很多零售商仍然在做“渠道”，但是品牌方却在做全渠道建设、做直营店，让零售商没有了存在价值。失去了品牌掌控力的零售商是难以推动存量变革的，一个传统的10万平米的购物中心低于250个品牌都无法撑起一个小商圈，一个常规的百货店则需要三四百个品牌撑起，如果空铺都无法填满，就无从谈起存量升级。

零售端到底应该如何从“渠道”回归到“价值”，百货店和购物中心从价值角度的区别是什么？这是大家需要深度思考的。百货店存在的核心价值，应该是更懂本地消费者，能够比品牌商更加敏锐的洞察区域消费者的消费趋势，知道在本商圈内上半年能做哪些系列，下半年能做哪些系列，知道如何帮助不同品牌去有效的优化货品库存。这都基于多年来百货店对于商圈客群的了解、对于百货会员的深度分析。如果无法认清这一点，大家就不用做零售了，即便只是定位为品牌的一个渠道，未来也不需要你做。

上一个五年，是集团型零售企业用标准店扩张的最佳时期，但扩张增长也掩盖了内部的基础问题，需要在未来五年加以变革与改变。未来五年中国除了一线和准一线城市有机会进行城市扩张外，所有的城市都面临存量商业改革。顶级的城市会不断吸收周边城市的客流，如果这些城市不能做到有效的供给，原本熟悉的消费者势必会被分流。对于这些零售企业而言，“供应链+空间+会员运营”应该成为重塑价值的变革切入点。

这三者每个展开都是一个深度话题，这里以供应链变革为例，简单说一下：品牌的核心价值是商品的设计、研发、供应链，但对空间和会员运营并不专业，这正是零售商应该发挥价值的领域。如果零售企业具备充足区域的消费者运营能力，能帮品牌方优化不同城市、不同商圈的货品库存，帮品牌方有效协管团队人员，运营好促销节点，品牌方当然愿意跟零售企业长期稳定走下去，成为供应链中的稳定环节。不仅如此，零售商还可更进一步。应该在上一波代理商被“取缔”的时候，勇敢的往前走一步取而代之，成为很多品牌的区域代理商，做出比品牌直营店更好的区域业绩，使供应链的掌控力更加稳固。能做到这一点，必须要在存量市场里做深度联营，培养出优秀的运营团队出来。这也是想获得长期发展的零售企业的必经之路。

 “供应链+空间+会员运营”的变革，背后本质都是需要人才做支撑。过去的二十年，中国零售行业需要的是渠道，但未来二十年需要的是零售人才，零售人员需要更多的系统的专业力和执行力。做好零售企业系统人才搭建、中高层能自我迭代，都是这个五年企业所要面对的系统问题。

关于调改，五年探索历程

过去的五年间，我带领着团队围绕着调改这个课题持续钻研，形成了一个“项目一线实践经验-原创理论持续迭代-中百协年度分享”闭环螺旋上升的模式，每一步走的都很扎实，也为很多企业的变革成长贡献出了价值，在这里我把五年来的探索历程简要做下回顾。

在2015-2017年，我与很多零售企业接触后最直观感受是：零售企业在战略方面都非常迷茫，大家都在找捷径。但战略怎么可能有捷径呢？什么叫高质量发展，一年以内做成的事情叫高质量发展吗？很多企业尝试的第一条捷径是盲目的拥抱线上，进行所谓的“新零售转型”，但却没意识到新零售转型本质是基于线上往线下的零售转型，线下企业的核心始终是服务本地的会员消费者。事实上，目前“新零售”的所谓成功经验大部分是在于品牌，无法向实体零售企业做迁移，这条捷径从出发起点就错了。此外，另一个尝试走的捷径就是简单粗暴的强推购物中心化。首先，零售企业需要思考，购物中心难道只是业态组合的渠道吗？背后的逻辑是消费者进入到商场，既需要你把她变的更美同时，她还需要社交，但商场的体量是否支持？商圈竞合问题如何处理？这都需要企业管理者系统复杂的思考及布局，而绝非当成捷径轻敌冒进。很多企业在进行购物中心化的推进过程中，只是简单的机制创新，整合了一个团队，但中高层并没有完成系统思考。零售企业应该有效的把系统化的消费者认知变成组织系统的变革，重新有效的打造核心竞争力。

面对这样的背景，和奕咨询在2015-2017年那个时期，做了很多系统战略转型升级的项目。早期没有涉猎调改领域，而是通过与外资设计公司合作，间接参与了一些门店调改项目。在这个过程中，我们逐渐厘清、突破了两个关键问题，从此开始正式涉足商业调改。

第一，是区分“品牌升级”与“门店调改”。品牌升级是不改定位，在原有的品牌基础上进行客单价的升级，而门店调改一定是要完全打破卖场。品牌升级是渠道思维，而门店升级是基于消费者价值思维。当我们以消费者价值思考的时候，管理者不是以每天的坪效来考核，而是以消费者的到店频次来思考。比如，消费者可以一周一次到店，也可以每日到店，或是仅周末到店，这些频次背后有什么逻辑关系？最终你发现消费者一个月到店是因为商品2-3个复购的创新的频次，又有大社交朋友聚会。季节转换会出现复购，我们就要把时间维度拉开。调改的最终目的就是为了把消费者到店频次撑开。这个就要在空间里做文章，原有门店里的系统空间是按照楼层基于品类的渠道划分的，但当下的消费者是在空间里上下垂直有固定购买的，横向是有业态组合的逛街购买。即使是目的购买，两个横向相加的也是有目的性的组合，如何形成连带购买，哪些品类是高频次目的购买，哪些是随意购买品类，哪些是可以链接业态、链接品类，这是要思考的核心点。

第二，是完成了从设计型调改到战略运营型调改的思维转换。每一次调改本质上都是由上帝（消费者）推动的，想更好的赢得上帝的价值需求就需要系统化的升级。门店调改背后实际上还有企业的战略升级，以供应链重建做支撑。调改能不能把四个核心供应链品类加强——重奢、头部化妆品、头部女装、头部餐饮。如果没有进行核心战略、核心资源的掌控就会失败。

2018年我们探索的课题是：门店竞争到商圈竞争。随着带有“立体街区”性质的购物中心业态无序扩张，很多城市的主力核心商圈被打散割裂。我们很多客户面临的问题已从“门店竞争”变成了“商圈保卫战”，如何有效的激活商圈和卖场？如何通过外立面与室内空间、社交业态品牌及商品、主题营销、服务四个方面打造差异化，是这个阶段我们研究及实践的重点，过程中也基于这些差异化导流端打造的手法，帮助一些区域企业打赢了老商圈核心门店的“保卫战”。

2019年我们课题的重点是针对客流客质的重视提升，重视“频次”。大家都知道“客流”，但我们眼中所谓的客流实际只是“人流”而不是真正的“客流”。我曾经提出一个观点，到店以后不能连单的客人就是无效的客流。因此也建议过很多客户K12类早教业态不适宜放在商业体主建筑内，而是应该放在外街，尽管每天这些业态内“人流”很充沛。传统零售体系考核的只是关注销售利润，对门店的客流不关注。而我们的调改思路希望改变的是客质，打造一个让消费者只爱你的卖场，到店以后能产生连单，这是一个良性的商业行为而不是简单的品效合一。这一年的分享会上中我们提出了频次组合，核心思想就是通过导流端的建设，有效的把客流先引进来，而且引进的是有客质的客流，再用连单来固化，持续过程中形成顾客的满意度。

2020年我们系统提出了空间理论。主张整体性调改，做复合型空间。很多企业调改仅是简单的添加了MALL业态，本质还做“填缝”、补“边角”，并没有建立靠空间导流，增强社群到店频次的认识。商场调改一定要有整体思路，要做复合型空间，前提是有组合，核心是有社交空间。空间理论在这个阶段我们所服务的客户身上，都有具体的落地展现，也收到了较好的效果。

对当下和未来的展望

在今年的10月份，我们与中百协会还将组织的《零售研究分享会》，这一次的主题我们初步定为：如何让存量商业重获增长？在这次分享中，我们将从四个维度分享最新研究与实践经验。一、处在各种不确定性之中的零售企业如何以聚合区域精英人才为抓手，辅之数字化系统建设？二，随着零售与品牌终端定位日趋清晰，零售企业如何有效的经营一方商圈，有效聚合这个商圈的系统会员？如何帮助品牌在终端建立库存优化体系和人才培养体系？三，如何强化消费者聚合的商业空间运营黏性，以消费者分层为抓手，形成供应链掌控效率？四，面对行业整合前夜的竞争加剧，如何重设愿景，效率创新增量，带动规模存量？

地点：上海虹桥 国家会展中心

会员：免费（提供食宿）

非会员：免费（食宿自理）