2. 问卷样本建筑面积及销售规模相关性：调研样本反映多数项目属于年销售规模5亿以下（占比约51%）、建筑面积10万平米以下（占比约75%）的中、小体量项目， 建筑面积与销售规模仍呈正相关趋势（即经营面积越大，年销售规模越高），其中5-15万平米区间商业项目呈现出更加多样化的销售规模分布（1亿至20亿以上），反映不同体量商业项目间经营效率存在极大差别，也反映出部分大体量项目经营效率及销售坪效相对低下；

“老店”普遍“又老又小”，总体下滑压力较大

调研样本中，经营10年以上的老项目数量占比超过75%，建筑面积通常小于10万平米，老项目在有限空间内面临的业绩下降压力正不断加大，项目经营年份越长越面临增长下降的趋势明显；各区域内，面临增长瓶颈，处于下降拐点以及正在下降期的项目占比已超过50%，尽管部分区域仍有优秀项目保持高速（华北1个，华东2个；合计占比6%）或稳定增长（华北4个，华东5个；合计占比18%），但难以掩盖调研样本整体面临经营下滑趋势。

对“老店”经营核心问题的认知分析

总体呈现趋势为各项目普遍认为消费者体验极其重要（回归消费者价值），但同时，关注品牌（表层）优先于关注商品（核心），关注客流（增量）优先于关注会员运营（存量），关注促销（价格折扣）优先于关注推广（活动互动及粘性），即短期思考优先于长期思考。对比不同增长阶段的项目认为的业绩变化主要因素，高速增长期项目已倾向于优先品牌、推广、会员等会员运营端因素，其次兼顾团队及消费者，而下降期项目更倾向于优先客流、品牌、消费者等促销端因素，其次兼顾商品和团队；

对卖场销售业绩提升起主要贡献因素的分析中，自相矛盾情况更加明显。结果呈现出与上述1中重视消费者体验相悖的现象。影响消费者体验的会员权益、项目硬件、项目服务质量选项与品牌、活动选项相比几乎忽略不计；对卖场整体活动设置的高票数选择，也反映出卖场希望短期速成的迫切要求（注：见表八）

2. 对表层问题的关注大于对深层问题的关注

对本项目业绩变化主要问题点分析中，普遍认为首要问题为品牌同质化、吸引力下降及客流下降（品牌差异化及客流基础）；其次为营销活动效果低于预期，会员纳新乏力及活跃会员下降（推广及会员运营）；最后为团队创新及执行力不足（团队基础）。总体趋势呈现为外因问题（同质化）大于基础问题（会员增量及存量），而内因问题（团队）排至最后，并未受到应有的重视；（注：见表九）

3. 其它方面

创新、独有的营促销组合（阶段性动作）成为公认的短期提升业绩的经营策略，同时，少量项目（占比25%）已开始关注商品编辑及组合（持续性动作）；（注：见表十一）；

尽管大部分项目（占比67%）提前进行全年营促销规划，且各部门可以有效进行协同，但营销活动效果低于预期仍为各项目业绩变化主要问题点之一，反映出营促销活动的精准、有效性仍存在较大提升空间，主要问题来源于对消费者需求的把握以及与之相匹配的内容。

对于深度运营及品牌端赋能的认知分析：

1. 重招商/采购，轻运营管理：商品差异化成为公认卖场内品牌业绩增长的主要因素（占比37%）。但若想实现商品差异化及卖场品牌组合差异化，需要项目（即甲方）对于品牌及消费者的深度运营及了解，同时需要进行针对性的品牌赋能。而项目（即甲方）的卖场会员及市场资源导入（占比12%）、位置可视及导引（占比12%）以及争取品牌方的市场资源投入（占比12%）等赋能行为并未受到应有的重视，对于异业合作、连单及陈列管理基本忽略，总体趋势仍反映出重招商/采购，轻运营管理的情况普遍存在；（注：见表十三）

2. 对会员运营的认知亦存在两层皮的现象：会员深度运营成为赋能品牌、提升品牌业绩的共识，但同时促销活动优先于非促销活动，仍反映出各项目普遍重折扣、轻运营的整体趋势。（注：见表十四）

对消费者的有效分析与认知不足，值得高度关注

近41%的项目对于存量消费者存在认知缺失，并且缺少获取消费者信息的有效渠道。这将直接导致品牌组合、商品组合、营促销内容等经营活动的设计缺乏数据支持，难于与消费者价值诉求精准匹配；同时过半项目（近51%）尽管对存量消费者较清晰认知，但消费者信息获取效果欠佳，将导致过多依靠经验，与事实存在偏差，且无法进行消费者信息沉淀；（注：见表十五）

过半项目（近53%）对于目标定位消费者缺乏有效手段吸引其到店，市场营促销活动内容设计及商品组织能力亟待提升；同时仍有近1/3的项目缺失消费者分析能力或手段，无法准确进行消费者定位，将导致品牌组合及引入偏离实际消费者需求，造成销售不佳或严重时导致品牌撤店，项目口碑及商誉受损。（注：见表十六）

组织缺少有效的赋能渠道，制约了业务能力的持续提升

1. 多数项目市场信息获取方式局限，仅有不到1/3的项目具备专门收集或整理能力（公司行为）；过半项目仅停留在业务相关部门基于业务的散点了解，缺少系统整理及信息沉淀；依托于员工自发性了解并收集信息的方式对于组织整体无法形成帮助；（注：见表十七）

2. 团队内部分享仍为项目团队学习提升的主要方式，其次为公司内部培训及对外考察交流。分享式、师徒式、考察式的效果和质量完全取决于做分享、带徒弟、去考察的个人，对企业内非专业培训出身的业务人员要求极高，实际效果存疑。寻求专业外部机构进行培训的项目仅占12%，外部资源未进行充分调动。（注：见表十八）

总结

通过上述调研结果，我们不难发现。对待“老店增长”问题的不能仅仅从单一维度思考。“老店”业绩乏力的背后，隐藏着基础业务逻辑、消费者认知、组织赋能等多角度、深层次的问题。解决老店增长难题需要系统构建解决方案，避免头痛医头、脚痛医脚的敷衍式应对。在老店还未“老”之际形成的很多成功经验和思维惯性，很多已成为今日突围与发展的窠臼。亟待企业经营与管理人员打破自身束缚，开拓出老店新的增长链路。

END