重庆百货旗下拥有百货、超市、电器、汽车这四大主营业态，拥有重庆百货、新世纪百货、商社电器和商社汽贸等著名商业品牌，其中“重百”和“新世纪百货”为“中国驰名商标”，目前有309家门店。

刚刚过去的2020年，重百迎来两件重要大事，一是迎来100岁生日，二是完成了混合所有制改革。混改之后，机制的释放，让重百进入了新阶段，明确了几个基本目标，就是要围绕移动化、数字化、精准化以及集团化的目标，来做企业的数字化建设。在10月13-15日在杭州由中国百货商业协会主办的“中国零售技术应用大会”上，重百数字化中心会员总监伍筱晖女士分享了《以始为终 稳中求变——重百数智化变革之路》，以下为演讲实录。

伍筱晖 重百数字化中心会员总监

从数字化到数智化的关键年份（2020年-2021年上）

会员数字化

企业的数字化，离不开会员的数字化，作为一个100年历史的老国企，重百的会员数字化工作存在很多难点，主要表现在三个方面：第一是用户账户杂乱，身份证、手机号以及人，完全对应不上。第二存量用户很大一部分是老龄用户，没有用互联网手机的习惯，他可能会玩抖音、玩小视频，但如果让他用互联网手机领券，就比较困难，甚至一些老龄用户不用互联网手机，没有办法适应新的数字化会员需求。第三是新重百由几家公司重组而成，每家公司之前的历史用户数据，规则和数据逻辑都有很大差异，难以统一。因此，整个会员数字化工作的准备就花了一年多时间。

重百会员数字化过程中，认为有两个重要基本点：第一，所有的业务决策必须是在充分关注用户体验的前提下进行。第二，不去简单追求单纯用户会员数量的多少，要数量的同时更要会员的质量，更要有效的帐户数据。基于这两个基本点，后续实施一系列业务行为，跟用户的交互就比较流畅，在这一年多时间处理了很多帐户清理合并之类的工作，包括在门店安排地面服务人员，服务老年用户，做个人信息的完善，尽管他没有互联网手机，但是通过服务台或PC端人工方式去补齐用户信息，花了一年多时间顺利完成了相关准备工作。

这个过程最大的价值在于保住了用户对重百的信任感，用户体验最需要的是获得用户的信任，但实际上很多业务决策或在做一些技术方案时，没有太多考虑用户感受。今天特别强调这一点，是因为我们在业务上会更倾向于从利益角度出发决策，在我经历的这一年多的会员数字化准备工作以来，由于坚持了上述两个基本点，才得以保住了存量用户对重百的信任感。

由于前期准备工作较好，使得2020年重百的数字化建设工作得以顺利快速推进。同时，完成混改后，快速建设了会员产品矩阵，包括会员分级管理、会员标签体系等一些精细化运营工具都在2020年上线部署。可以说重百的数字化在2020年打了一个非常漂亮的翻身仗，无论是从工具还是从运营层面，重要的结果都在2020年达成，形成了线上线下融合，营销交易到家的业务闭环，实现了零售运营从渠道核心向消费者核心的一个转变。

基于会员数字化工作， 2020年重百实现线上销售12亿，线下332亿，自建的线上平台刚上线不久，交易也有1300多万，总体表现不错。

对比2018年初数字化会员的比例，大概在34%左右，到2020年底会员数字化比例已经接近80%了，目前已经超过80%，数字化率大幅提升。而且拥有高质量的金卡和银卡用户，从数据上看，重百会员对重百集团公司销售业绩贡献占比达7成以上，而金卡和银卡用户在会员中间的销售占比也是非常高，二者占会员销售额的75%。

会员数字化后的创新营销尝试

对于百货业态，重百采取微商城+抖音+直播+社群营销组合拳的打法，在2020年之前重百主要是以线下为主，线上这一两年试水，慢慢在线上也要做一些营销，要跟消费者建立一些联系，因而采用这种组合拳的打法去适当的弥补线上的一些不足。如去年开展的一个片区的组合营销活动的案例，以文化+直播的主题进行国潮品牌的直播带货。活动持续7天，有7家商场轮番上阵，每一家商场都有不同的主题，通过直播方式来创新营销。

超市业态仍然是以线下门店为依托，借助多点APP去打通线上线下做整合的营销。去年的一个案例，超市在718开展的“每月18便宜到家”主题的直播带货活动，活动前期基本的预热或者引流玩法都差不多，但是我们增加了一个手段，就是海报，现在很多用户仍然需要看到纸质的宣传资料，特别是区县市场、二三级市场的用户和一些老年用户，会拿一张海报回家慢慢研究，然后去门店买，这是他们的消费习惯。所以这个活动的亮点在于直播是主分会场的形式，主会场是在产品基地，分会场在不同的几个行政区，主城区9个，在不同的主要行政区设了3个分会场，同屏互动，直播间氛围非常不错，整个直播收获成绩不错，2.4万单订单量，以及170万线上销售。

汽车板块做的服务升级产品也不复杂，就是用微信生态的社群，只是这个群是把各个服务线的专员都拉进去，有做专门维修的，有做专门售后的，有做跟汽车性能相关的服务专员。必要的时候都会及时分享到群里面，让用户获得更多的信任。另外，用户24小时在群里发起的诉求，都会有专业人员及时响应，且响应的内容很专业，这种多对一的服务方式目前在汽车板块渗透率较好，差不多达到了80%。

在发展中寻求数智化变革

2020年做了一些相应工作后，我们认为重百也是具备了一些数字化能力。但现在客户需求非常复杂，市场竞争环境也激烈，促使重百的各个业务板块，都向技术提出了更多精细化要求，甚至有一些是定制化的需求，这些需求在我们的技术开发、产品设计中带来很多协调机制或决策审批上的一些困扰。同时，也会促使经营理念或者技术开放程度上的一些反思。    最后我们的策略是要加强多业态的协同增效，不单纯去追求线上的单量或者销售占比，毕竟重百是一家拥有300多家店的实体企业，不等同于电商平台，所以我们目标是协同增效，希望通过全链路的运营协同来提升效率，从而保持整个企业的可持续发展。这是一个系统工程，对于企业的数字化转型要求更高，包括对企业的技术能力、商业模式以及组织架构等等，都存在比较大的考验。

为此，进入 2021年以后，重百做了几件事：

第一深耕区域私域用户，发挥百、超、电、汽车多业态优势，增流扩销

这个部分更多是希望产生协同效应，不仅是各个渠道上的协同，包括运用企业微信、直播平台或者说小程序等等一些渠道，希望把所有的工具或能力在内部进行充分的协同，并且通过加强技术和业务的融合，去发挥内部多业态的优势，在产品上、用户层面、对外形象以及我们的管理层面，都做协同增效。其中一个多业态联动的案例，百货业态和汽车业态的结合。百货场有场外的场地优势，而且流量优势也比汽车4S店高，但对于汽车4S店来讲，有品牌的优势和调性，通过结合双方自愿，进行优势互补。另一个协同案例是跨业态会员识别，重百旗下有50多家百货商场，有大概70%—80%都是百超店三个业态共生共存的形态，通过这种技术赋能实现商场的运营团队能够进行跨业态的用户识别，利用市场通过跨业态的用户识别和精准画像，可以通过创建对应的策略，去提高用户到商场以后在各个业态之间的流动性，延长用户的逗留时长，从而增加转化。通过用户在不同业态的消费情况形成的画像数据，让运营团队能够精准识别到用户的行为之后去匹配策略，去做拉动。

第二是利用资源优势，加速供应链变革，推进高效协同

超市推进纵向一体化生鲜自采业务，这种方式提升了产品的运营效率，降低了组织建的流通成本和协调成本。

第三是充分利用会员数字化成果，创新数字化营销能力

这个部分是新的尝试，主要是以用户为核心，希望给客户提供一种新的产品，他们提供能够让他们提升生活品质的这种新的产品，《世纪新都》是获得了国家商务部金鼎奖的品牌店，开设了国内首家百货生活美学院，里面有舞蹈中心、美容中心、美丽课堂，一方面它确实通过这种方式强化了自身的时尚定位，这个举动的背后是重百多年与中高平台合作，以及多年服务中高端用户的一种经验的总结，一种营销的创新。尝试从用户的生活需求角度去切入，将生活美学相关的商品资源、服务资源进行整合，打通这些资源之间原有的竞争壁垒，把一些关联的资源效应去进行放大，形成我们自己一种新的产品力和服务力。

技术匹配上，现在做的一个基于企业智能运营的功能，已经部署了4大板块12个业务场景，运营可以简单的选择对应的场景，把相应策略配上去，大数据会创建对应的目标人群。这是基于大数据应用一种新的尝试，个人认为也是标志着重百进入了数据业务化的阶段。

寻求数智化突破的2021年下半年

未来下半场，2021年下半场我们做了一个非常重大的调整，就是将业务线和技术线两个部门合并，这个合并不是简单的1+1，而是真正的从管理、业务和职能上去做融合。现在的数字化中心，从业务角度看它是全渠道的业务管理，线上线下都会涉及，作为技术支撑来看，和业务的充分结合也节约了内部的协调成本，这种组织架构上的调整，也是重百在今年下半年新做的一种尝试。

越来越多的消费者分析报告反映出用户在不同的场景下，在商品品质、商品性价比相同的前提下，依然会产生不一样的购买决策。这个现象是充分反映出用户在不同场景下心理差异对行为的影响，而影响这些用户心理行为的感知，我们即称为购物体验，这种难以被货币量化的感性收益，我们认为单靠重百自己是无法完成的。所以我们希望未来与更多成员商家建立一种开放型的合作，这种合作是基于我们满足用户的一些情感需求，或者人文情感，或者对品质的需求，两三个甚至四个商家之间，基于客户需求设置定制化的产品，不是简单的结合，而是基于用户需求的设计。

未来也希望进行跨界合作，通过输出内容去连接用户，说到底这背后还是来源于重百对流量的一些困扰，流量依然是现在最关心的一个话题，不管是建会员生态或者创新了一些营销方式，都是在解决这个问题。

重百是一个一直关注用户的企业，所有决策都是从服务用户开始，以用户满意为终点的。科技虽然能够改变生活，提升用户的生活品质，但重百能够做到比科技更懂用户。

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