创新也不能忽视零售行业的本质
时间：2021-10-26 15:10
作者：元旨与品类管理
（本文整理于元旨品类创始人张智强在深圳峰会的演讲）
零售经营者如何思考创新，该做点什么？我们终究要做点什么，这是我们的责任，也是我们的义务。最近几年同行讨论较多的零售行业创新，很多东西听起来很有新意，但经不起推敲。比如：制造型零售、单品管理、山姆和Costco的大单品、差异化就是新奇特、人无我有人有我精、业态创新、抄袭香江百货和胖东来的商品……
议论比较多的制造型零售，听起来蛮有道理，零售要向制造方向延伸，要做更好的产品，可仔细想想，难道说零售人的头脑、智慧和经验，能够超越天下所有从事制造业的那些人吗？未免太自大了。做制造型零售，显而易见是一个不切实际的自大想法。再说说单品管理。很多人问我：是不是品类管理再进一步就是单品管理？品类管理精细化了一步，是不是再精细一步就是单品管理，单品管理比品类管理更高级？我常常被问得无言以对。还没有对品类管理切实地深度掌握的时候，已经想着要跨越品类管理。简单认为管得越少越小就是越精细，这是错误的。如果单品管理那么好用，欧美零售企业为何从来不知道有单品管理这回事？甚至没有一个全世界零售行业同仁都能听懂的相关英文词汇。7-11做单品管理，不等于单品管理谁都行得通。
哪有什么大单品一招致胜
最近讨论比较多的是山姆、Costco会员仓储店。元旨品类管理公众号前段时间有两篇文章比较了一下山姆会员店和盒马X会员店之间的差别，我们找了一个很细微点，说的是关于包装量的控制。很多人用一句话总结山姆：仓储会员卖大包装商品。真去好好看看山姆和Costco，所谓的大包装里面学问很大，他们的包装量，是经过严密的市场调研、深入细致的顾客分析而精准设计的，顾客买的时候不会觉得烦。对照去看盒马X会员店，他的大包装往往给顾客带来困惑，一次用不完，两次又不够。很多模仿者都有这个问题。
我们对所谓会员仓储的理解，与其实质差距太大，说望尘莫及都不为过。经常听到同行说，山姆和Costco的成功是因为他们有大单品，我们以为某一个单品比如像牛肉，他们卖了上千万过亿，成功就源于此。其实只看到了结果，而没有看到原因。其实，山姆和Costco做成大单品，是对顾客分析、对市场研究、对商品管控的努力结果。
差异化是西方普遍认为的营销最高境界，或者说营销的终极目的就是要做差异化，让顾客感受到我们的产品、门店跟竞争对手相比有哪些不同的好，或者更好。但不少同行认为差异化就是新奇特，很多老板给采购团队的指令就是要挖掘新奇特产品。
新奇特这三个字里面蕴含着重大风险。新，每年中国消费市场出现的新商品超过100万个，99%以上会失败，新，意味着失败几率很大；奇，奇怪的奇，奇怪的商品不足以吸引顾客，相反会让顾客觉得困惑；特，和奇的意思差不多。新奇特不是差异化的好办法。差异化要基于对顾客的深度理解，对顾客需求和消费者购物行为的深入挖掘才是好的。人无我有、人有我精，天下哪有这么简单的事？信息如此畅通，自由度如此大，你想做别人没有而顾客又喜欢的东西，本身就是一个悖论。
很多零售企业热衷于业态创新，盒马在做业态创新，我数了一下，大概有五到七个业态，永辉、物美、华润在做业态创新，几乎叫得上名字的零售企业都在做业态创新。认为有先进的业态、有未来的业态，是一种非常普遍的错误认识。实际上，业态根本没有先进和落后之分。ALDI，全世界零售行业最强悍的竞争者，在十几个国家拥有一万多家店，所向披靡，战无不胜。他的业态发明于上世纪50年代，至今已经快70年了，也就是说，ALDI卖商品的方式70年没有变。你说他是新业态还是旧业态，他有未来还是没有未来？你说他没有未来，ALDI的开店速度在全世界都在加快；你说他有未来，全世界这么多零售企业，没有一个能够学他学得会。一个零售企业的未来只能是自己已有的门店，你的能力就在于能否经营好自己的业态。
再看Costco。这种会员仓储店最早出现在美国，Costco的名字出现在1985年，他的业态我们只是刚刚知道，本身并不新。有这么多年的历史，全世界所有零售都知道它，而模仿者却很少有成功的，最接近成功的是山姆。但如果去看山姆在美国的店和Costco在美国的店，依然相距甚远。世界上最牛的第一大零售企业模仿一个他认为先进的业态，居然都模仿不像，你怎么能够确定我们国内的永辉、物美、华润、盒马就可以模仿得像？而我们知道这件事才不过五年不到的时间。所谓的业态创新在同行里有一种盲目性弥漫，而7-11、Costco、ALDI，都是做单一业态做得很久、做得很成功的，这值得深思。
零售企业的真正能力，是能否让已有门店、已有业态不断焕发新生越做越好，对顾客的吸引力越来越大，这才是真正意义上的业态创新。
很多零售企业老板到香江百货和胖东来看店，最直接的动作就是掏出手机拍货架上的商品照片，发到公司干部管理群里，说你看人家香江百货这个商品很好卖、胖东来那个商品很好卖，我们要把这些商品搞来。据我所知，这样做的企业绝大部分都失败了。
热衷于创新，所做创新却不具有生命力，这是一个特别大的问题。问题的本质就是忽视了零售行业的本质。零售企业的工作本质，在世界经济运行当中的价值就在于：选择、传递与呈现商品。来源： 元旨与品类管理
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