百货商场调改的核心是什么？靠什么驱动？

8月24-26日，由中国百货商业协会、南京市商务局主办，上海博华国际展览有限公司特别协办的“第十九届中国百货零售业高峰论坛”上，上海硕壹商业管理有限公司CEO、阳光百货集团百货事业部副总裁卢亦抒分享了针对百货商场调改的重点，以下为会议分享实录。

百货商场在整个革新过程当中非常重要的三部曲，是内容变革，经营效率的重塑和体系能力的驱动。

近年来百货行业遇到的挑战很大，调改也成了行业热搜的关键词，越是困难的时候，越要调改，但新的难题也摆在大家面前。不是所有的投入都有产出，不是所有的调改都能够带来收益的增长。在这个过程里面，更多的要去思考我们调改的底层逻辑，我们改的是什么？为消费者带来的改变是什么？

调改过程当中，是立与破，舍与得的权衡选择，除了经验，更要看有没有跑通产出结构的数据模型，做科学的思考和选择。在招商调改完毕后，运营承接会成为全新的问题。有一些企业可能有第三方服务机构帮助实现招商，但关键是自己的团队是否有能力去承接这些优质资源的全线运营？运营能力是我们商业最核心的能力，而运营的背后，不止是工具的问题，也不只是方式方法、知识结构的问题，还有我们组织的问题、机制的问题，这些最底层的体系问题。结合以上的问题和我们团队四个标杆项目的变革经历，和大家一起分享下传统商业革新的三部曲。

一部曲是内容变革。任何一个调整，品牌资源的引进和空间体验的焕新，内容变革是最基础，最首要，最根本的。内容变革指的不是拉抽屉式的今天引进两个牌子淘汰三个品牌，今天没有客流就引进两个体验业态，这样微小的调整改变不了项目根本。基于整个品质升级的内容变革，需要大刀阔斧的手术，在福建的一个项目上，花半年多时间，对整个项目进行颠覆式调改。首先从品牌的结构上，从原来469个品牌到调整后的673个品牌。同时体验业态和体验空间的面积从原来14.5%的占比达到了52.3%。这样的变化给消费者呈现了一个全新的感受，当时调整逻辑是，想清楚项目最大的优势和短板，坚持什么、改变什么？消费者逛百货公司首要需求是购买商品，目的性消费下的高转化是百货天生的优势，但反思自身，在买东西这件事上面我们有没有做到极致，品牌力有没有做到极致，这是不能丢弃的内容。所以极致的商品力成了这次调改的核心的方向。同时，旧项目的痛点是体验、物业、空间确实满足不了现在消费者的需求，需要拿出大量的空间来做体验的优化，过程中会涉及到舍与得，对应立与破，也取决于项目本身物业空间有没有扩展的条件。该项目遇到的机遇是地铁建造和周边街区的开放租赁，所以给突破性的优化整个空间提供了基础条件，才有腾挪的可能，将整个体验空间打造出来。同时，聚焦高产效和未来消费者的核心品类，舍弃被短暂坪效“绑架”的没有发展前景的品类，聚焦打造项目的定位标签。

改造后，整个街区作为潮流引领时尚品牌的聚集地，成为网红街，排队街，在这个项目上，我们定义了核心商圈主力传统商业的升级方向——超级百货。聚焦做百货本身，融合百货的极致商品力、购物中心的体验空间，和展示生活方式的街区场景，打破业态壁垒，从消费者需求出发做判断。

只有内容的颠覆性改变，才能带来客群真正的改变。很多传统百货会碰到顾客年龄逐渐老化和招新困难的问题，福州东百的项目调改之前顾客平均年龄是41.5岁，调改后首年，新增的VIP有11.86万人，他们的平均年龄是26.8岁，这些新VIP的大量加入，是因为内容（品牌和体验）改变了，这不是通过营销活动就能改变的结果。只有通过内容的结构性改变，消费者认知到定位的根本性变化，才能带来消费者结构性的改变。说到定位标签的建立，前面说到有舍有得，有立有破，这个项目的立就是基于当时对整个国际化妆品趋势的判断和前期经验的积累，将该品类引进作为第一战略来打造。因此，从2017年只有7个国际化妆品牌到调改后的29个，到2021年持续更新到37个，这是一个品类颠覆性的改变。对应的结果是销售额从原来8千多万做到约6.5亿，接近8倍的成长。

高化品类对运营有着极高的要求，需要有运营能力来匹配这些优质资源的落地。从整个毛利坪效来看，这个品类在三年运营后我们达到了近2000元，无疑是各品类中的高值。这个品类带动的是整个一楼的收入产出结构的根本性变化。同样的标签重塑，除了高化，还有运动、潮流、女装等品类，这些品类标签的带动下，这个项目实现从调改前8个多亿的规模到调改后20多亿的规模。

品牌调改到位之后，需要跟上的二部曲是如何从由内容驱动的业绩突破，到运营驱动的持续增长。所有的运营变革是基于效率的提升展开的。在运营上，首先新定位的亮相需要通过营销来驱动，任何一个传统项目升级，都需要在消费者面前全新亮相，营销理念也要随消费者的变化而变化，每档营销都需要站在消费者体验的角度复盘。顾客首次体验后，是成为有黏性的忠实消费者，还是怀着不满的情绪离开了，这些是关键。回到营销方式上，需要聚焦，现在的渠道太多元，消费者接受信息的方式太过碎片化。一个营销有十个重点，消费者就看不到重点。百货全年做十档重要的营销活动，每档都应有自己的定位和聚焦的内容。渠道的改变、消费者接受信息的改变，我们营销方式、营销的能力也要发生改变。

互联网时代提供了很多优秀的工具，让我们在流量的运营上有了更精准的方式。品牌要跟商场合作，是因为商场有流量，大量经过筛选的优质流量，这些精准的流量能让品牌快速被消费者看到。而商场通过招商组合，吸纳各品牌多元的自带流量。从数据模型上看，就刚才提到的高化品类，2019年商场为该品类输入了20000名新客，而同时该品类为商场吸引了3万名新VIP。双方的合作，商场的私域流量，品牌的私域流量相互叠加导入运营，这才是真正把双方的私域流量用好的关键。所以很多高端品牌在这个商场里开业的时候，都能够拿到全国排名的前沿，这是因为有一个庞大的会员池支撑，且商场建立了一套为品牌精准导流的方式方法。商场最重要的资产会员价值，这是所有方案、策略、方向、研判的基础，不管是通过新客、复购和交叉销售比例的变化而带来的销售诊断，还是从顾客的客单，频次等消费行为里面看到的品牌变化，都需要为品牌挖掘他在这个场子里经营的可能性、空间和它的竞争力。所以商场和品牌的流量之间叠加的运营，是作为一个“场”非常重要的职能。

很多品牌在碰到经营困难的时候，我们会通过场的数据告诉他，你的会员为什么没有来？这些会员有没有去你的竞争对手那里，他们买了哪些单品，从而品牌可以来回顾，没做好是因为我的员工招新没有做好，还是因为我当时在打这个单品的时候，营销策略没有打过对手？还是我们二回的生意抓的不够，这些都是需要我们去辅助品牌去做的事情，这也是我们作为一个商场，作为一个品牌孵化土壤的职责所在。所以品牌的私域和商场的私域场，一定是1+1叠加大于2的效果，资源的共融，经营的共振和目标的共赢，场流量运营的方向。

作为实体场，我们的物理边界是有限的、营业时间是有限的，线上的销售业务要不要开展、如何开展？也是传统商业近几年一直在探讨的话题，很少有企业能够像银泰、天虹拥有这么强大的智慧零售能力，但是好在大家在一个大的商业零售土壤里，越来越多的第三方公司在打造这样的工具，服务智慧零售，现在大家可以花很小的成本，去实现我们整个线上的销售。全域销售的方向大家都比较明确，难点在于如何落地。从这两年服务企业从0到1搭建智慧零售体系的经验看，有高化这个品类是跑通线上的必要要素，运动、儿童、家居等相对标品的品类也是跑通这个业务的重要因素。传统商业做智慧零售，现在到了一个比较成熟的阶段，它可以做，但是也有很多需要解决的问题，一阶段达成5%实体销售额还是有较大的机会。

革新的第三部曲，是项目调改后能够实现自我驱动。持续经营的核心关键，就是基于组织发展的体系变革。体系变革效果的巩固，需要很多标准化的执行体系，需要很多可评估的数据模型，我们传统行业在这方面的研究比较少。实干型、经验型的人才在我们行业比较多。但是现在需要更科学理性的看待整个零售的经验。很多传统企业变革，改不动，其实是因为组织和机制的问题。从整个体系搭建来看，要去解决战略体系上的方向问题，方向确定，那需要什么样的组织去实现。变革不只是一家店的业务改变，而是一把手战略方向的改变，需要组织架构和制度流程去保障，解决谁去干怎么干的问题。要打造新员工动力体系，明确的晋升通道，清晰的绩效体系、薪酬体系来解决这些员工愿不愿意干的问题。最后才是能力体系，人才标准的体系和人才培养发展的体系，来保障这些员工能不能在我们这里成长，越来越能干。在上一个项目中，通过一系列的组织的变革，人数减少了34%，平均年龄降低到31岁，学历提升22%，提高人效，人数极速减少，但是人员质素在急速提高，人力费效上降低了15%。

回顾整个企业变革发展，从内容驱动到运营驱动，到组织驱动，到重新迭代，5年一个周期，一个周期里要做的事情很多，和传统调改里只注重品牌引进有很大的不同。非常有价值的是，从这几年经验里面我们团队沉淀了战略价值、内容价值，数据模型，运营模式和整个体系搭建的方式，这个才是这几年真正的收获。中国太大，我们用一二线城市这几年积累的经验和打法，可以下沉到三线城市，这是传统行业升级一个新的重要的机会点。

现在中国零售行业是一个特别多元的时代，有多元的观点，多元能力的团队，大家在各自不同的领域做着创新和努力，有的在做“旧城改造”，有的在做全新形态的商业创造，充满着变数的同时又有特别多的机会。但不变的是零售人敏锐的洞察、持续的学习力和对行业的热爱，希望和在座的各位一起，做行业升级迭代的探索者与践行者，这将是零售革新最好的时代！

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