说到中国的商超零售，银泰百货的名字相信大家都耳熟能详。

1998年，银泰首家门店在杭州武林开业。在那个还没有「双十一」的年代，11月12日，银泰新开幕八重连环大赠送，直接开创了杭城商场促销的篇章。

在2014年获得阿里战略投资之后，有了阿里多年的技术与电商行业沉淀，银泰开始构建新商业零售体系。

2017~2020年期间，银泰百货在由内到外的数字化转型升级过程中，呈现出高于行业的商业活力，以及与其他百货公司截然不同的成长动力。

通过阿里商业操作系统的赋能，银泰系统性重构了“人货场”的零售三要素。人——数字化会员破千万、货——商品和品牌全面数字化、场——通过云计算提升运营效率、创新服务方式，成为领先的“新零售百货”。

在新零售战略的支撑下，2019年，银泰百货数字化会员突破1000万，并宣布在2024年成为全球首家“不打烊的百货公司”。

与1998年相比，如今的银泰，已完全是一家全面架构在云上的互联网百货公司，位居中国百货零售业前列。

在数字化技术的支撑下，银泰的变化是肉眼可见的。其他零售品牌也经常与银泰在数字化层面进行请教交流。前不久，银泰商业集团CTO熊超通过单款爆品销售的例子，向我们分享了银泰数字化升级的经验。

熊超坦言，2017年进行数字化改造，一开始确实困难重重。例如系统对接、断网等等。但随着问题的逐步解决，银泰数字化战略的价值开始体现。

在数字化体系的支撑下，以线下门店为核心的银泰百货，也同样能够完成以往只有线上网店才能完成的门店单品爆卖万件的爆款销售，让银泰在数字经济时代站稳了脚跟。

01 数字化前5年，真的看不到明显变化

很多人都有一个问题：银泰作为一家线下商场，为什么能够像互联网电商那样卖出上万件、甚至十万件爆款单品？

实际上，这个问题的答案在于，银泰做的改变，并不只有看得到的前端展现形式。还有背后看不到的供应链之上，银泰做了大量的数字化升级和重构。

银泰是1998年创立的，阿里收购之后，目前全国大概有65家门店，年销售额大约300亿元左右。2018年，银泰完成了基础设施改造，把银泰全部构建成了一个“云上的百货公司”。

这在当时其实是一个很大的挑战。比如网络断网之后，POS机如何刷卡？当然，这些问题后来我们通过很多离线预案来解决，所以今天已经不再是问题。

所有银泰的业绩增长，增长模型是围绕着线下的客流稳步增长。与此同时银泰还可以继续做用户到家的生意。所以银泰整体增长销售模型就会对比只会做到店的传统百货，会有一个很明显的差异。

银泰做数字化升级整个6年过程，一直有钉钉的陪伴。2016年之前，银泰有一个“银泰网”，是一个传统的B2C网站。通常来说传统百货第一次接触互联网，都会做一个B2C的电商网站。但做到一定程度就会发现一个问题，按照B2C模式，一个组织两波货（线上线下），这就有了天然的内卷，而且并没有提高效率。

所以从2016年开始，银泰就开始做新零售。新零售对于银泰意味着什么呢？意味着需要用“一套组织一盘货”的方式运营线上线下，以这个目标来做。

围绕这个目标，我们第一步做的事情，就是对银泰基础设施进行升级。

基础设施包含哪些？商场内的，从它的网络到机房，这些基础设施全面的进行升级。

为什么要升级？不升级不行。做一个大促的话，数据库完全扛不住，传统架构是抗不住互联网的流量迸发，这一点还是蛮明显的。

从2016年到2018年在基础设施重构过程中，我们完成了数字化升级，这时候银泰在线上没有怎么卖货。

从2018年开始，银泰也开始在线上卖货了。当时银泰的App还叫“喵街”。这里卖货和B2C差别在哪里？当银泰把线下会员完成数字化之后，有数据以后，我们可以从数据的角度和场内运营角度开始盘货。

我们会把商场里好货优先数字化放到线上进行售卖，所以它的模式怎么让商场活跃会员和数字化会员多产生一笔交易的模式。这个模式就叫做全域卖货，从2018年一直做到2020年。

2018年-2020年基础设施做完了，我们把所有人都搬到钉钉上，马上面临的问题是：怎么提高商场内部运营效率。

运营效率，我们在卖货同时，需要去解决这一波人怎么更高效同时支撑好线上、线下，所有都是内部的提效。

在内部提效过程中，我们会把人、货、场数字化逐步推动到百分之百，这个事情我们一直做到2021年。

2021年，银泰完成了最后的招商合同数字化，意味着银泰所有专柜店铺都可以可视化的招商，它的整个生命周期管理，包括合同都是从第一次签订变成数字化。第一个CAD地图进了我们系统，后续全面都是数字化，由我们的系统承接。

从供应商、专柜、导购，全部在数字系统上进行操作，它的所有决策背后就由之前人和人之间沟通决策开始变成数据决策，这是我们所说的百分之百数字化最后一公里。

钉钉在这里承担了核心的角色，也是同向的。怎么提效？无论是导购员提效，内部工作提效，还是迈向消费者卖货的提效。包括钉钉机器人、大促流程，以及快速用数字化宜搭做线上快速数字化流程。

在这个期间，我们的系统最开始大概有200个流程，300多研发。如果按照自己的研发去做的话，不可能支撑后续。目前我们的系统大概有3万多个页面，里面的流程粗略算一下也有四五千。按照这样的速度，人力是完全做不来的，我们还是要有一个比较轻的方式快速往前冲。

人、货、场数字化百分之百完成之后，这些就可以开始基于百分之百数字化的创新和重构。

前5年，很多人和我说，银泰做了这么多数字化，看不到我们的变化，除了一个喵街。但这些就好比冰山下看不见的部分。我们今年开始变化了，这些都是基于底下看不见开始做消费者表达的重构。

举例来说，我们开始基于百分之百数字化做一个专柜，基于百分之百数字化做一个商场，基于百分之百数字化做一个店，这种场景下就开始做了。

02万件爆品是怎么卖的？

银泰和传统的差别，我们是一套组织，这一套组织怎么成长，怎么沟通，一个钉钉就够了。

综合来说的话，一个钉钉。现在银泰有5万多人，每天钉钉DAU是3.6万，基本上代表了现在我们在这个场景上的活跃度。

所有的工作，从最表象的今天卖了多少，万件爆品卖了多少，以及中间环节是怎么去组货的，怎么选品，你今天卖多少，明天预计卖多少。

流程之后，我们的系统稳定性怎么支撑的，都会围绕着钉钉沟通场景、群和聊天上，边工作时这些数据实时支撑着整个工作。

刚才前面说的，我们最开始在做数字化升级围绕着两个矛盾：有传统一波IT人员会因为云化升级不知道干什么，但又面临着需要更多研发人员去做大量的、快速的代码开发，去满足百分之百数字化。

这里我们就会把IT一波人专门变成数字化人才，他们就会用宜搭，用各种工具手段快速把场内需要数字化流程搭建出来。

举例来说是进销存系统，以及合同运营管理系统，这些基本上1-2个人用一周或者两周时间快速设计出来，然后上线。

对比传统方式，传统无论是互联网的开发速度，甚至第三方采购，需要重新沟通，这个沟通场景往往是3-6个月时间才能达到新的能力上线。

有了这样的人员升级转换，再加上宜搭的能力，能快速把需要去做的，必要的能提效的场景，但它也不需要那么复杂度的研发水平，快速用低代码实现，这是非常有效的推动数字化进程的手段和工具。

我们的万件爆品到底怎么卖的？和大家介绍一下银泰卖货的方式：银泰有一个关键角色是品牌管家。

例如某个品牌的专柜的销售情况、明天的销售预测以及库存状况等，都由品牌管家和供应商共同商定。以前他们是通过口头商量来决定，但现在则是通过数据报表来决策。不过虽然我们已经提供了数据报表，但品牌管家还需要进一步确认。确认之后，品牌管家就要去找找导购员和供应商，告诉他们需要补货。

然而，人与人之间的沟通仍然比较复杂，有时供应商会对补货数量提出质疑，例如他们会问为什么今天卖了100件，明天就要补货500件。这些沟通可能会变成无效的讨论，但我们会逐步将其转化为数据驱动的确定性决策，通过透明化、在线化和智能化的方式来改进沟通，这是一个逐步的过程。

最初，我们没有使用钉钉的酷应用，而是通过一个个群来进行交流和协作。在这些群里，我们看到了很多重复性的工作流程，我们通常需要一周时间来进行一次补货。

举个例子，传统商城的线下专柜通常只有5件库存，最多也只能谈到100件。但在银泰进行大促时，比如周末的大促活动，100件商品可能会在一天内售罄，需要补货。这种情况下，下次补货时间可能需要7天，甚至更久。

我当时想的是如何能够实现当天或短时间内完成补货，这就需要创新和突破。而钉钉酷应用的出现，使得我们可以将其变成一个可交互的应用方式来承载，将其放在群里，这对我来说是一个非常有用的功能。

我们用“选、投、销”三步承载这个过程。

首先，我们不需要大量预测潜在的新品，而是要确定明天能卖好的确定性商品，这其中包括一些爆款商品。在我们的销售占比中，这一部分占据了“二八定律”中20%的部分，做好这一部分也是非常不错的。

每天，我们要确定爆款商品的销量和价格应该如何定价，然后通过后台计算好，直接推送到各个群里给品牌方和供应商确认。基本上不需要他们进行人员沟通，只需要确认一下即可。如果不行的话，就打回重新再来。确认完成后，导购员在自己的后台里点击上架，商品补货就完成了。

从平均每个商品5件能够卖到1万件，这不是一次性卖到的，而是今天卖了5件，明天卖了10件，下周卖了50件，最后逐步达到万件的过程。在这个过程中，大家逐步建立起协同效率的提升。

刚刚提到的酷应用主要聚焦于四个功能：持续选品、补货、定价和动销策略。当然，这些功能的背后是数据决策，银泰通过自己的业务决策能力韬略，基于过往数据来预测和判断所有选品和补货的定价和种类。

03 未来战略：数据驱动的消费解决方案提供商

直到现在，还有很多客户过来跟我们交流，银泰到底有哪些能力对我们最有帮助，总结了一下是三种：

1.如果客户完全不懂线上销售，但想要快速提高交易额至5%，银泰可以提供小程序能力和基于业务的算法，以帮助客户快速使用。这些工具基于银泰的供应链和阿里云的基础链路，为客户提供完整的解决方案，无需自行研发。通过这种方式，客户可以快速开展线上销售。

2.已经做了2-3年的数字化工作，我现在想学习如何进行选品、补货、上架和营销策略的制定。这种能力被称为数字化人货管理能力，其中包括单品管理。在数据能力和底层能力方面，这些技能都是一致的。

3.最后，像银泰一样完成数字化升级，完整做数字化升级方案，从前端消费者端，到门店IoT升级，以及背后业财一体，这一块都提供整体的能力。

最后说一下银泰的战略，银泰的战略是成为大数据驱动的消费解决方案提供商。

首先，我们通过数据和产品的能力向消费者提供“好货不贵”的能力。我们提供优质的商品和价格适中的价格，这是银泰在消费者端的触达方式。

同时，我们不再是一家传统的物业百货公司，我们不从事盖楼和修楼业务，而是通过与产品和技术合作伙伴进行合作。

我们不必动不动就买地修楼，而是可以通过数字化产品合作方式，利用现有的数字化解决方案来开展新的数字生意。