我们从时间说起，零售行业经过了很多变化，大家现在看到很多新的现象。零售这个行业为什么这么辛苦？有三个原因，商业地产超供、品牌集中、消费者注意力分散，还有消费者信心减弱。大家很清楚这个行业出现了什么问题，同时更要深究这些问题后面的深层次原因。

核心是消费者变了，我们要拥抱年轻人。举个例子，95后、00后年轻人手机上用得最多的APP，我们知道的很少。跟年轻人之间我们不是存在代沟，而是根本就是两个物种。还有像“虾系男”、“电音朵拉”、“搭子文化”等这些网络词汇我们大都不明白意思，大家同样说的是中文，但是已经没法沟通了，所以我们的客户变了。

面对年轻的消费者，我们前进的路径要有一个跨越。原来很多时候我们努力做电算化，其实不对的，这个东西往前走是一个数字化的过程。而且数字化是全面的，再往前走就是云架构了，云音乐、云酒店、云厂商，银泰百货前几年已经全面架构在云上。组织上要形成网状的结构，如果只是把公司全面数字化，搬到云上，但是组织没有跟着改变其实也不会达到最高的生产效率。

我们现在做数字化千万不要把传统的商业、传统的产业、传统的酒店里面所有的要素全部都数字化，不需要。而是要看本质，看到本质的生产资料是什么？生产力和生产要素是什么？把它从原来的业务里面解构出来以后，利用数字化再耦合到一块去，所以这是一个重构的过程。

数字化千万不理解成就是搞了一个APP、小程序、直播，这不叫数字化。数字化是从底层的重构，如果只是开了一个APP，只是在线上卖点商品，那叫数字化渠道生意，不是数字化。数字化一定是从底层逻辑上的重构，重构完了以后是什么样子？各有各的解读，核心的部分包括：商品，是最主要的生产资料，应该被数字化；渠道，与顾客接触的端口，应该被数字化；组织，要形成网状结构，要被数字化，因为原来的竖形结构指挥不了全数字化的业务体。

以订单履约为例，作为一个简单的渠道电商，没有生意时着急，生意多了也着急如何出货的问题。从底层完全设计好以后，在电仓一体的情况下，银泰百货现在能够应付一天发出超过40万单的货品，24小时发货及时率超过99%，这个唯有从底层把整个的架构都数字化了以后，才有机会做到这一点。

云商场长什么样？这里面重要的是要把架构设计清楚。每一个企业至少是要从第三层，所谓的操作系统开始思考，因为下面两层是有社会化的提供，比如说支付系统，很多公司都以社会化的方式在提供这些服务。基础物流系统、干线物流系统也已经有很多公司在提供服务。从操作系统往上就要自己认真考虑了，没有这个操作系统，是应付不了未来大规模的数字化运作的。这个操作系统是自己设计一套，还是去在外面找成熟的系统合作开发一套，总之要有一个计划。这个系统之上是数据中台，没有底层的操作系统，数据中台是无源之水，无本之木。数据中台之上才是业务中台，业务中台之上支持一个端、八个端、六十个端都没有问题，这个是“一云多端”。

数字化的过程中，是用简单可重复的方式创造量级顾客价值。这个价值里面除了功能价值，还有情绪价值。每个行业、每个企业里面都有黑盒子，这边输入那边输出，中间发生了什么我们是比较模糊的。在商业领域，转化率就是一个黑盒子，转化率原来是一个词，是被用来乘流量、单价的。转化率可以被打开，原来在没有数字化的情况下这是不可能完成的任务，今天通过感知设备全部拆分，而且分项的进行指导，使得我们的业务能够持续稳定增长。

我们不强调自己小而美，也不强调能做到多大多强。如果你规模很大，但是你比较优势不强，没有护城河，其实是很脆弱的。同时，如果你说我特牛特好，但是就只有一件，那是古董文物，也很难被商业定价。这个过程当中我们应该去努力思考具有一定规模的有护城河的东西，这个是大家共同面对的。传统的商品供应链，出现了不同的渠道。从这条路走要交过路费，现在有人开辟了平行的渠道，原有渠道经营就越来越困难。

品牌一直在努力的找消费者，疫情使得这个过程加速了，显性化了。消费者也从来没有断过念头直接找生产厂商。移动互联网的加速发展使得这个过程开始且不断增强，图中上下这两条线不会再消失了，而是会越来越粗。怎么办？一方面是做数字化，一方面做组织的网络化，一定要把生产关系调节好。适应这个网络组织，一定得把组织扁平化，缩小作战单元把指挥权留给一线，“让听得见炮火的人做决策”，这样才能有机会提升供应链效率。

银泰商业集团正在成为一家大数据驱动的消费解决方案提供商。现在做了一些事情，在视觉感知上已经是全国领先的技术提供商。具体应用包括：商超智能防盗损、商场智慧客流、新商场商业操作系统（MOS）、百货行业防飞单、商品数字化应用等。

中国经济有广阔的空间，行动是梦想的量子跃迁，大家一起努力，创造行业更好的明天。