现代零售的起点标志，一般认为是1984年国家发布《关于经济体制改革的决定》，一些大型百货公司陆续开始实行“政企分开，简政放权”试点改革，继而股份制改革和上市，然后超市、购物中心、电商、便利店等业态相继进入市场，形成百花齐放、百家争鸣的局面。
在此过程中，数字化（初期一般称为信息化）相伴相生，数字化从固化流程手段，到业务工具，再到成为创新消费场景的抓手，越来越受到关注。
早期零售业的数字化，更多是采用信息化工具提升管理效率。随着信息化的全面深入开展，技术发展从IT到DT到人工智能，发挥作用方面从管理工具到业务模式。回顾总结下来，线下零售的数字化发展历程可分为五个阶段。1．早期起步（1990年前后）
（1）背景：在上世纪80年代中后期，零售业以百货店为首，进行股份制改革，进行市场化和股份制的试点，大大释放了企业活力，企业规模和运营效率大大提高。为了满足这样的需求，零售信息化应运而生。当时的信息化投入以硬件投入为主，主要是POS机、扫描枪、票据打印机，以及相关周边设备。软件方面，在这一阶段，诞生了几家国内知名的零售信息服务商。一是解决基本管理需求，完成商品进、销、调、存、盘点、变价等各项基本业务活动。二是互联网启蒙。1995年，中国首家互联网服务供应商--瀛海威成立，但当时与零售业产生关联还有一段距离。（1）背景：按照中国加入WTO的承诺，2004年12月11日前,中国零售业全面开放。在这之前的几年，是零售业增长最快的阶段，百货业购销两旺，在前后十几年时间里是百货业的黄金时代。超市跑马圈地，规模迅速扩大，1998年到2002年大型连锁企业的增长都在50%左右。零售体系的跨区域、多店铺、多业态发展，要求通过信息化来提升内部管理效率，在前期进、销、调、存、盘基本需求基础上的进行健全与完善。随着企业规模扩大，企业需要更为强大的管理系统，ERP随之系统出现，并在本阶段的中后期逐步被大型零售商应用。一是内部效率整合，在物理门店扩张的同时，提高运营质量和管理能力。二是第一次互联网泡沫的破灭。2000年前后中国市场出现了电商的第一次爆发，但在不到两年的时间内，泡沫破灭，一批早期电商企业倒下，但为后来的电商发展埋下了种子。（1）背景：在此前后，零售业发展从规模扩张阶段、追求效率阶段，进货到差异化经营阶段。零售商在采取供应链优化、品类管理、强化标准化、加强成本控制等方式，提高劳动生产率和投资回报的同时，进一步强化了信息系统，上线大型ERP，打造物流体系。同时，2003年淘宝成立，零售业正式进入电商时代，迈向效率管理的信息化和电商再次爆发。 一是从效率管理向差异化转变。在日趋激烈的竞争格局下，企业更需要采取差异化的经营策略，业态和模式创新不断涌现。二是电商再次爆发。2008年4月，淘宝商城成立，一号店上线，京东由3C家电垂直电商转向平台电商，同年苏宁易购年初上线，电商公司扎堆成立。家电、数码、音像、服装等品类线上分流严重。（1）背景：2012年，手机成为第一大上网终端，标志移动电商时代的来临。到2015年，天猫、京东、苏宁等电商平台移动端订单量均超过50%，全行业移动订单占比首次超过一半，移动端起飞。线上占比越来越高，线下零售企业为求自保，对线上渠道的探索进入一个高峰期，O2O、多渠道、全渠道是彼时的热点话题。
一是移动时代来临，不仅仅是电商模式的改变，也带来了了消费习惯、管理手段、经营理念等方面的改变。二是线上线下之争。实体零售商虽然巨资投入，采取了多种措施，但和线上平台的差距越来越大。有的虽然线上销售也在提升，但巨大的成本支出拖累了企业的整体利润。（1）背景：实体零售经历了前期的迷茫、冲动、失败，对线上业务和数字化越来越采取了更为务实的态度。如抛弃投资大、运营重的PC电商和APP，采用更轻的小程序；重视私域流量营销，提升会员服务能力；借鉴社群营销、团购等新模式，拓展宣传和销售渠道。 （2）特点：最突出的是线上线下融合。2022年，实物商品网上零售额已占社会消费品零售总额的比重为27.2%，个别品类远超30%。线下企业必须强化线上能力，融合线上线下两种资源开展经营。在此过程中，零售行业的发展从战略层面分别经历了产品为王、流量为王和用户为王三个阶段，虽然每个阶段的战略重心不同，并且因业态而有所差异，但都分别很大程度上推动了“人、货、场”的数字化进程。在数字化转型过程中，出于各种原因，包括但不限于：对自己能力的过度自信、受舆论的错误引导、领导人决策失误……线下零售走过很多弯路，踩过无数大坑。举例如下：
受电子商务快速发展的影响和刺激，实体零售于2000年前后开始探索电子商务业务。如2000年上线目前仍在运行中的中百集团中百商网、2001年上线的西单商场的“i购物网”。不完全统计，在2009-2011年间共约有20家具有一定规模的零售商开通了电商网站，目前基本都不具备电商功能，只是企业的一个媒介窗口。本质上来说，区域性、中小规模的零售商，没有必要开发APP，这是后来的认知。因为APP开发主要有“二高二低”的问题，“二高”即高获客成本和高运维成本，大部分企业对于APP的持续运维投入估计不足；“二低”即低流量和低活跃。千方百计拉来的用户，只有在大力度的促销情况下才活跃。 曾几何时，头部的多家线下实体零售企业，开始打造自己的平台，除了包罗万象的线上交易，还有区域联盟、各种到家、异业积分等各种宏大远景，实践证明，线下实体企业可以有平台思维，但不具备平台能力。这是一项具有阶段性、政策性的业务，很多企业斥资着手打造，但由于渠道资源有限、业务流程利好等因素，成效很小。这是精准营销概念下的一个产物，寄希望于识别个体消费者，以便进行精准触达，但是在个人信息保护等相关法规之下，所有投入归于无效。以上可能是几个典型的弯路，线下企业或多或少亲历过。总结起来，一是在线上的业务流程上，线上没有与线上抗衡的能力，不要试图在“线上卖商品的问题上”和京东、天猫竞争；二是要发挥自己的特色，比如1V1的服务体验，才能冲破线上的竞争；三是充分预估政策法规风险；四是中小企业，最好采用“从新”策略，不要试图做一个创新的引领者，百战难有一胜。
尽管踩坑很多，但整体上看，数字化转型的得远大于失。例如：√企业基本都建立了完善的内部业务流程管控，包括进销存、人员管理、资产管理等。√在消费触点和场景打造上日益成熟，如数字化会员、数字化卡券发放与核销、智能停车系统等，这些也是区别于线上的能力和优势。√在降本增效上，在某些岗位，数字化大大减少了用工，提高了效率。当前的零售业面临较大压力，概括而言，包括三个方面：一是竞争加剧，包括存量渠道分流和大体量新增商业；二是消费疲弱，消费者精打细算、能省则省；三是成本提升，包括服务成本和营销成本。在此背景下，企业对数字化寄予更大的希望。具体需求包括：
当前零售业的点（各类触点，如扫码加入会员）、线（各类渠道，如小程序商城）的建设基本完成，更多投入在整个体系能力的打造，即企业数字化生态体系的建设。这个体系要求具有健全、闭环的能力，如来自各个入口的订单的履约服务，包括下单、分拣、配送、售后全链条的服务。从整个行业来说，生态也处于日渐完善的过程，各类服务商经过疫情的大浪淘沙，现在各自术业有专攻，在各自服务的领域，越来越专业，越来越高效。为什么要数字化？云架构为什么重要？AI为什么会深入影响零售业？……这些理论当然重要，但更重要的是产品和方案的应用。大到会员系统的更换或升级，小到卡券的核销，都需要在应用中检验。在数字化进程中，曾经出现很多花架子的方案，如一些所谓的深度挖掘和精准营销工具、一些所谓的异业联盟积分工具，一些缺乏内容支撑的大屏系统，在实践中很难应用，或者要付出巨大的成本，大概率上线失败。 从电商的整个发展过程看，线下零售企业踩过很多坑，如PC电商、APP开发、跨境电商等，企业投入巨大，但大多数效果不理想。痛定思痛，零售企业对实效越来越看重，可以说“实效是检验产品和方案的唯一标准”。
在数字化发展的这样一个关键节点，“2024零售业技术应用大会暨零售数字化生态高峰论坛“定于9月4-6日在重庆举办，会议的主题为”强生态 抓应用 求实效“，这是中国百货商业协会连续第六年举办相关专题会议，也是一场新朋老友相聚的盛会，一场实践经验交流分享的大会，一场总结经验继往开来的动员会。
目前会议已进入全面筹备阶段，详细日程将于近期发出，敬请关注。
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