当前，调改是零售业共性的话题，无论超市，还是百货，都开展了大量的调改实践。理论上来说，零售调改转型的本质是零售企业为应对外部环境剧变和内部生存压力，对商品管理和顾客服务进行的系统性重构。其核心在于通过商业模式、顾客关系、供应链，以及空间的深度变革，重塑实体零售的竞争壁垒。

因此，不同业态企业的调改，都有很多共性之处，只是侧重点不同而已。以超市和百货为例说明，二者调改重点都在于四个方面：商品提升、业态融合、数字化赋能和空间场景改造。

超市的调改重点

超市调改无疑是最吸引眼球的，并且还出现了一些模式化的动作。调改重点依次是：

1．商品力提升

超市主要售卖标准化商品，因此商品供应链建设是核心竞争力。过去超市的经营，在利润方面对通道费用和外租区租金倚重很大，从而忽略了商品供应链建设。因为要收取更多通道费，所以SKU相对繁多；因为要收取稳定的租金，所以一般都设置了较大面积的外租区。但是随着顾客流量的下降，外租区养整个门店，以及后台毛利占比近一半的模式失效。

超市企业不得不在商品供应链方面采取大的变革，包括简化品类、去中间化、裸采、开发自有品牌、强化生鲜等。成功的门店调改，大多离不开这几项业务的提升。

2．业态融合

单一业态对流量的吸引力有限，将原来外租区的方式，调整为与卖场更深入的融合，包括餐饮、烘焙、社区服务、即时零售服务等。比如即时零售，有的门店设置了较大的平行店仓，提高了履约服务能力。

3．数字化赋能

快消行业因其有标准化的特点，信息化建设早，数字化已达到较好的水平。当前重点是平衡到家和到店的关系，到家的履约能力大部分要依托外部平台，并且持续培养了消费者不到店购物的习惯，因此，应该更加关注到店的作用。通过权益、卡券、内容营销等手段，吸引顾客到店降低了履约成本，增加了沟通触点，提升了冲动和连单（在百货中更重要）的可能。

4．空间场景改造

超市商品一般为目的性购买，相对百货和购物中心，在视觉美化上重要程度相对低一些。但传统的空间动线布局（如生鲜在最内侧、封闭式卖场等）仍需要进行重新规划。

百货的调改重点

相对超市调改，百货调改受到舆论的关注度并不高，主要原因是百货调改个性化极强，基本没有模式可言。另外，从消费者感知上，对快消的超市变化更为敏感。实际上，近一两年来，百货店也进行了大量调改，并且很多取得了较好的效果。需要提出的是，百货调改所需的资金量，远远高于超市，动辄超亿元。

百货调改重点依次是：

1．业态融合

这是百货店解决流量不足问题的一个重要手段，增加体验、娱乐、儿童等业态，以及着重引入首店、特色店。但体验业态带来的价值仍需商榷，表面带来较大的流量，但转化不够，且体验业态的租金或扣点贡献较低，财务指标上并没有得到好转。

2．商品力提升

在百货调改中，实际上有两个思路方向，一是重体验业态；二是强化商品力，后者因抓手有限，往往被忽视。百货店的商品能力是区别于购物中心的主要方面，但自营占比较低，主要采取联营的模式，因此解决商品品牌与商场品牌两张皮的问题就显得更为重要。重点是建立更加协同高效的品牌商的关系，从传统的简单联营，到深度联营，再到与品牌在经营管理上深度绑定的共同生意计划。

3．空间场景重构

“颜值即正义”，这在百货业态体现尤其明显。因此在百货店的调改中，形象的投入往往在总支出中占比很大，包括外立面、灯光、软硬装修等，有时也带来重形象轻内涵的问题，好像外部门脸变了，内部格局调整了，调改就基本完成了，实际只是完成了一小部分。

4．数字化赋能

对百货店来说，数字化需要关注三个重点，一是关注会员的重要性，在存量时代，会员的活跃、复购等尤为重要；二是基础的商品数字化工作，全域运营是必然方向，但如果没有商品的数字化，谈不上线上运营；三是导购的数字化，导购是连接品牌、商场和顾客的纽带，是商场业绩实现的主要承担者，因此必须充分发挥导购员的作用，包括开展分销分润管理。

对于所有业态来说，在发展数字化能力的过程中，都应该避免采取华而不实、未经市场充分验证的技术产品。

以上是超市和百货两个代表业态的调改重点。调改后的门店，一般都带来客流和销售的提升，进而对门店品牌形成正向影响。但综合梳理已有的调改案例，存在“二重二轻”的问题：

一是重硬件轻软件。如前所述，在装饰门面、设备更新、软硬装修等方面，花费支出较大，但轻视内在管理的提升，包括组织架构的提升、业务流程的重构等。

二是重中间环节，轻前后阶段。无论是调改企业，还是外部看客，重点了解调改的过程或场景，但对调改前的消费者研究和市场定位问题、对调改后的综合能力提升比较轻视。如果调改方向和定位不对，效果难以保证，投入甚至无法收回；如果没有能力的提升，没有打好基础，即使调改后带来流量的大幅提升，也可能接不住，转化不了。

无论哪个业态，调改都离不开商品、业态、空间、数字化等四个方面的变化。在调改前，应重视前端市场研究，了解消费需求，确立调改定位，所有商品组织、业态规划、装修装饰围绕定位展开。后端重视能力建设，包括商品管理能力、线上能力、精细化运营能力等，形成可持续的优势。中间环节在于控制成本，尽可能形成正向的投入产出。